第 8 章 从“小垄断”到“大垄断”
做“大垄断”产品本质上还是做产品，同样要经过确定产品概念和验证产品概念的过程。确定产品概念中的三个问题一样要问，值不值，能不能，成不成，只是值不值得做的判断标准变成了能否做成“大垄断”。
这样一个变化，大概会筛掉 99% 值得做的产品概念。
8.1 确定产品概念
怎样算实现“大垄断”呢？简单来说，可以用公司估值来判断，比如画一条线，估值超过 500 亿美元就是“大垄断”。500 亿美元估值意味着什么？以网易为例，2021 年 2 月 24 日网易的市值是 831 亿美元，2020 年网易全年的利润是 18 亿美元。当然，不是必须有利润才能达到 500 亿美元估值，用户规模足够大，未来能盈利也可以。拼多多 2020 年的利润是-10 亿美元，年度活跃买家数达 7.88 亿，超越阿里巴巴的 7.79 亿，是全球买家数量第一的电商平台。2021 年 2 月 24 日拼多多的市值是 2304 亿美元，远高于网易。
我们把目标置换一下，假设“大垄断”的月活门槛是 2 亿（接近 B 站的水平）。如果月留存 50%，要保持 2 亿月活，每月需要新增 1 亿用户。如果每个用户的获客成本是 2美元，公司有没有资金支持每月2 亿美元的获客？如果月留存是 80%，每月的新增压力就降低到 4000 万用户，单用户获客成本还是 2 美元的话，每月就只需要 0.8亿美元。为什么“大垄断”动辄需要几十亿美元的融资，为什么投资人愿意把钱投给他们？关键就在于他们能把钱花出规模，花出效率。
腾讯要做互联网的水和电，美团觉得阿里解决了衣的问题，但食住行还有机会，他们筛选概念的时候都在瞄准非常普遍的用户需求，并且这些需求还要足够强、足够高频，满足这样的用户需求才有机会形成“大垄断”。
有效垄断和无效垄断
做产品是为了盈利，垄断是实现盈利的手段而不是做产品的目的，即便一个产品垄断了某个细分市场，即便它的估值超过 500 亿美元，只要它没有办法实现盈利，我们就可以称之为无效垄断。反之，有效垄断是能够持续盈利的垄断。
无效垄断是由资本无序扩张催生出来的反市场规律的产物，比如一个产品给每个用户发50元请他们花30元购买自己的服务，只要资金足够多，这个产品可以达到很大的规模。问题在于，如果把50元奖励停掉，会剩下多少愿意付费30元的用户，能不能让产品实现盈利？滴滴在网约车这个市场曾占据90%的市场份额，但是没有实现盈利。哔哩哔哩占据了弹幕视频市场，知乎占据了问答市场，也都没有实现盈利。
互联网产品由于规模经济和网络效应更容易形成垄断，但是我们也要看到互联网产品垄断和非互联网产品垄断的区别。如果我们能垄断粮食或者盐，我们就会有定价权，这种权力甚至有左右一些国家命运。如果我们垄断了网约车，它只是出行市场的一部分，人们还可以靠公交、共享单车、出租车、私家车等方式出行。如果我们垄断了弹幕视频，它只是视频内容市场的一部分，人们还可以看电视、无弹幕视频、短视频等等。
互联网产品之间可以比较用户需求的强弱，一旦走出互联网这个圈子，所谓的强需求并没有那么强。一个人离开盐活不了，离开微信可以活的好好的。虽然电话卡在我们的生活中存在感越来越低，但电话卡是可以收取月租和服务费来实现盈利的，存在感超强的微信却做不到这一点。所以，垄断一个细分的互联网市场算不算传统意义上的垄断，这件事暂时还没有定论。
8.2 验证产品概念
“小垄断”：最小可行产品
今日头条是字节跳动于 2012 年 8 月发布的，在此之前的 5 个月，它先发布了目标用户更窄的内涵段子；更早之前，张一鸣创办的前一家公司九九房就已经开始做房产内容的聚合和分发了。“小垄断”是“大垄断”的最小可行产品，可以更快速、更低成本地得到验证结果，如果产品概念和团队能力没问题，就具备了冲击“大垄断”的积累——获客杠杆、留存杠杆、变现杠杆、用户基础，可能还有资本杠杆。
对于“大垄断”这样的复杂系统，“小垄断”并不只是一个提升效率的可有可无的环节，根据盖尔定律（Gall’s Law）：“一个切实可行的复杂系统势必是从一个切实可行的简单系统发展而来的。从头开始设计的复杂系统不可能切实可行，也无法通过修修补补让它变得切实可行。”“小垄断”是实现“大垄断”不可或缺的环节。
1999年12月3日，美国国家航空航天局（NASA）的火星极地着陆者号在登陆火星的过程中失去联络，任务失败。失败审查委员会认为很可能是软件发生错误，导致逆喷射引擎在距离火星表面40米的地方提前被关闭，进而造成了火星极地着陆者号坠毁。火星极地着陆号的逆喷射引擎与着陆腿是联动的，当着陆腿触碰到火星表面，会发送信号给逆喷射引擎，逆喷射引擎接到信号后停止工作，着陆完成。火星极地着陆者号的各个部件在分开测试的时候工作都正常，但组装在一起之后出现了意料之外的不良涌现物，让着陆腿提前发送了错误的信号。“大垄断”通常非常复杂的产品，或者由复杂产品组合而成的产品矩阵，这样的结果是不可能一蹴而就的。
见天地，见众生，见自己
2015 年 6 月，快手完成 C 轮融资，估值 20 亿美元。同样做短视频业务的微拍，办公室与快手离得很近，发展却没有那么顺利，当时还在为服务稳定性和带宽成本这些基本问题而头疼。在一次聚会时，微拍创始人胡震生跟我讲，快手增长这么快全靠推荐系统。
当时老胡和我都不了解快手推荐系统的细节，也不了解它的关键指标，老胡通过一些模糊的消息认定推荐系统是快手成功的关键要素，但传递到我这里时信息已经衰减了，我并不像他那样认定。
首先，他讲“全靠推荐系统”，听起来像是快手高速增长的充分条件，而快手在三四线城市的先发优势也是它成功的关键要素，这个先发优势和它的内容调性不强调画质有很大关系，那么推荐系统到底是快手成功的充分条件还是必要条件还是锦上添花？我没有足够的信息下结论。其实后来我跟其他人讲推荐系统很重要，也遇到了同样的问题，听者会觉得我只强调这一个因素过于夸张了，我的说法没有引起对方的重视。
其次，在推荐系统上我是有失败经验的。坨厂在 2011 年成立时就立项做推荐系统，项目开发几个月后没有什么产出。从用户角度出发，大多数用户没有什么操作来暴露自己的偏好；从内容角度出发，内容的关键字太少、同质化严重。总之，可用数据不足，无从推荐。2014 年，更换技术团队后我们又立项做推荐系统，还是面临和过去一样的问题，数据不见提升，这个项目再次失败。
最后，还有最重要的一点，行业认知。即便是在 2015 年，推荐系统在内容领域内应用也还不够普遍。根据比达咨询的数据，2015 年第二季度手机新闻客户端的市场份额排名是，搜狐新闻 25.7%，腾讯新闻 25.0%，网易新闻 13.3%，今日头条 12.6%。这时内容市场还没有出现范式转换，传统的排序分发依然是主流，但如果一个人参与过广告、搜索、电商等率先运用推荐系统的业务，他就能真切地感受到推荐系统的威力。字节跳动创始人张一鸣，前酷讯技术委员会主席；快手联合创始人宿华，前百度凤巢系统架构师；我，前腾讯 Q 吧产品总监——工作经历不同，行业认知自然也不同。在知识和经验的指导下，困难都是可以克服的。缺少可用数据就想办法收集更多可用数据。而没有行业认知，首先面临的是这个假设成不成立的问题，然后是验证假设需要多大成本的问题。这些问题都不容易得出答案，那么尝试过程中就容易浅尝辄止（不是给我自己找借口）。项飙在《跨越边界的社区》中说：“设计可以仅凭理性，而探索必须要有自信作为支撑。”
随着今日头条和快手的日益壮大，推荐系统这艘“核潜艇”开始浮出水面，它的重要性得到行业公认。这时候有没有推荐系统已经不再是增长速度的问题了，而是能否坐上内容分发领域牌桌的问题。虽然坨厂已经开始做不依赖推荐系统的业务，但我自己还是有很强的求知欲，想要弄清楚推荐系统到底是如何工作的，能发挥多大威力。2019 年元旦后，我第三次立项建设推荐系统，从最容易实现的协同过滤开始。
协同过滤就是甲喜欢 ABC，乙喜欢 BCD，这时候来了个丙，他喜欢 B，我们可以试着把 C 推荐给丙，因为甲和乙都喜欢 B，同时他们也都喜欢 C，甲和乙帮助丙过滤出了他可能喜欢的内容。这时候我们又遇到了 2011 年有效数据不足的问题，每天有点赞行为的用户只占当日活跃用户的 17%，大部分用户没有给内容点过赞，我们怎么判断他到底喜欢哪些内容呢？办法是更加深入地观察、研究用户的行为，比如用户在每个内容的停留时长、有没有点击缩略图查看大图、一个视频循环播放了几遍、浏览评论的时长，等等。这些行为每个用户都有，而一个用户对于不同内容的行为是有差异的，差异的程度就可以用来标记用户对内容的偏好程度。
怎么判断协同过滤的效果呢？需要搭建 A/B 测试平台。A/B 测试中能看到协同过滤让用户的使用时长明显增加，但一段时间后就大幅衰减，这又是什么原因呢？我们猜测，可能是用户喜欢看的某类细分内容，比如美食、游戏，供给不足，库存全部用完后就没有内容可以继续推荐给用户了。要验证这个假设，工作量就比较大了，首先要理解每个内容，给它们打上标签，根据标签进行分类。还好云服务成熟了，百度云可以帮助我们完成视频内容的 AI 识别，快手是在早期靠自研解决了这个问题。然后，通过用户感兴趣的内容的标签，描绘出每个用户的偏好。比对用户的偏好和内容，确实验证了我们的猜测，对用户喜欢的内容供给不足。
有了用户偏好和内容标签，运营团队的工作目标就很明确了，投放能满足用户偏好的内容，解决供需不平衡的问题。同时，推荐系统也不再局限于协同过滤了，可以根据标签进行推荐，进一步提升内容分发效率，特别是新内容终于可以更有效地进行冷启动了。产品团队发现增长空间后，就有了动力重塑产品，让它更便于收集用户行为信息，进一步提升推荐效果。
A/B 测试平台作为推荐系统的副产品，不仅能测试推荐系统的调优，还能测试所有拿不准的需求，整个产品团队的数据能力显著提升了，设计实验、A/B测试、分析结果的增长文化开始深入人心，目的拆解表也有了实施的基础。
回到开头的问题，快手在成长期的增速全靠推荐系统吗？虽然这样说有点绝对，但主要原因还真是推荐系统，否则没办法解释快手为什么可以超越比它更早崛起的美拍。推荐是为用户的决策提供辅助信息，用户执行自己决策的成本越高（比如考虑要买哪套房子），按照理性人假设，他在进行决策时所需的信息就越多。看一条短视频只需要15秒的时间成本，用户会为了这件事情花费几分钟来收集决策所需的信息吗？可能花1秒钟都是浪费，因为用户可以边消费边决策，看了1秒钟后发现不喜欢立刻划走，这时，推荐就是用户决策所需的全部信息，推荐就可以代替用户完成决策。
当然，这只是我的推理，距离科学证明还缺乏自然实验的数据。如果这个推理是成立的，那么基于推荐系统的碎片内容分发就好比是高铁，非推荐系统的碎片内容分发就好比是马车，在高铁和马的速度差面前研究马吃什么饲料可以跑得更快是没有多少意义的。
在建设推荐系统的过程中，产品团队更了解内容了（见天地），更了解用户了（见众生），也更了解自己的工作了（见自己）。推荐系统不只提升了内容分发效率，它所带来的行业认知能深刻改变产品团队的工作流程和组织结构。
取得这一系列结果还只是基于坨厂这样一家小公司粗浅的摸索，在这个领域耕耘更深的大公司，他们的认知层次、工作流程、组织结构具体如何，大家可以发挥自己的想象力。其实任何行业不断深耕，都会提升认知，进而改变工作流程和组织结构，比如亚马逊和京东开发了混合了机器人和人力的物流系统，比如美团和饿了么打造了管理和培训骑手的配送系统。
思考题：快手为什么取消发现页的瀑布流，改成直接播放视频？
把竞争推迟到有胜算之后
从“小垄断”开始的另一个考量是，避免过早引起大公司的关注。中国没有一个互联网“大垄断”避免过竞争，年轻的朋友可能经历过千团大战和快滴大战，其实中国互联网早期的竞争也可谓“血雨腥风”，淘宝曾经大战易趣和拍拍，QQ 更是与 ICQ、MSN、新浪 UC、网易 POPO 等多个对手竞争。总的来说，从“小垄断”到“大垄断”，就像从海选到 8 进 4，到 4 进 2，再到 2 进 1，中间还穿插着踢馆赛和复活赛。在避免竞争这件事情上，大家还是趁早放弃幻想比较好，把竞争推迟到自己羽翼丰满之后倒是有可能。
故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。
《孙子兵法·军争篇》
“风、林、火、山”大家比较熟悉，“难知如阴”的意思是军情隐蔽如乌云蔽日。从保持与竞争对手（特别是“大垄断”）的信息不对称这个角度来看，先低调地实现“小垄断”，有利于后续实现“大垄断”。把握好节奏，就可以做到新产品起步的时候对手看不到，实现“小垄断”的时候对手看不上，走向“大垄断”的时候对手学不会，实现“大垄断”的时候对手追不上。
1903 年 12 月 17 日，莱特兄弟驾驶自行研制的飞机“飞行者一号”试飞成功，实现了人类历史上首次重于空气的航空器持续且受控的动力飞行，被誉为现代飞机的发明者。莱特兄弟曾在 1903 年自行提交过有关航空器的专利申请，但未通过。于是他们在 1904 年聘请了专利领域律师哈利·图尔明（Harry A. Toulmin Sr.）来为他们撰写新的申请书。
虽然飞机试飞得不错，可他们当时还没有取得专利，生怕竞争对手窃取自己的点子，以至于 1905 年 10 月 5 日后就再也不敢试飞了。图尔明没有辜负兄弟俩的期望。1906 年 5 月 22 日莱特兄弟终于获得了他们梦寐以求的美国专利号为 821393 的“飞行器专利”，之后赢得了美军的飞机订单。
2007 年 1 月 9 日，初代 iPhone 在发布会中亮相，当时黑莓的股价是 44 美元。2007 年 6 月 29 日，初代 iPhone 开始发售，黑莓的股价上涨到了 72 美元。2008 年 6 月 15 日，初代 iPhone 发售接近一年，黑莓的股价上涨到了历史最高点 148 美元（如图 8-2 所示）。初代 iPhone 发布前，大家都“看不到”它。初代 iPhone 发布后，资本市场和黑莓在这一年半的时间里“看不上”它。等到竞争对手们看得上 iPhone 了，却已经“追不上”了。咨询公司 Counterpoint 的数据显示，2018 年苹果公司拿到了全球手机市场 73% 的利润，三星拿到 13%，中国手机品牌合计拿到了 13%，老牌手机厂商诺基亚和黑莓已经不见了踪影。
找到跟大海连通的小海湾
如果“大垄断”是一片大海，我们要找到一个和大海相连通的小海湾起步，产品团队在小海湾里秘密打造出核潜艇后再开进大海“大杀四方”，小海湾里积累的用户和现金流也能给核潜艇提供充足的补给。比如，特斯拉Roadster之于 Model S，卖水果的拼好货之于卖百货的拼多多，美团从团购到吃喝玩乐预订全拿下。如果“小垄断”选在了一个内陆湖，和大海没有连通，无法复用行业认知和活跃用户，就杀不出去。
从小海湾到大海，主要有三种路线，一是超级应用，二是产品线，三是超级应用和产品线并用。微信、美团、支付宝、京东、滴滴都是走超级应用路线，一个应用里植入很多子产品，好处是应用所承载的用户需求越来越多，用户打开应用的频次也就越来越高，从一个子产品到另一个子产品无须应用间跳转，转化率有保障。字节跳动走的是典型的产品线路线，人送外号 “App 工厂”，这个扩张模式是适合内容产品的，每个产品可以有自己的鲜明调性。从公司角度来看，阿里和腾讯都是超级应用和产品线并用，超级应用越来越复杂，产品线也越来越庞大。
当然，时机也很重要，不造好核潜艇，抱个游泳圈就从小海湾往大海里冲，很容易被浪打回来。造好了核潜艇不及时出海，等到想出海的时候可能已经无海可出了，比如快手和字节跳动一样有很优秀的推荐系统，但快手没有快速扩张到其他内容领域，而字节跳动做抖音进入快手的领域时背后有庞大的产品线提供火力支援，快手就有点被动了。
8.3 节奏化竞争
既然竞争无法避免，我们能做的就是了解竞争，找到在竞争中保持优势的方法。战争是生死存亡的竞争，战争中一个有效的策略叫伯伊德循环，也叫 OODA 循环（Observe-Orient-Decide-Act loop），它是由美国空军上校约翰·伯伊德（John Boyd）提出的。伯伊德虽然没有什么实战战绩，但他作为飞行教官经常能在 40 秒内扭转局面击败对手，人送外号“40 秒伯伊德”。
OODA 循环包括 4 个步骤：观察、导向、决策和行动。
观察
我们从观察对象、观察维度和观察方法三个方面展开。首先要确定观察对象，目前的竞争对手是谁，潜在的竞争对手是谁，要有一个观察对象列表。然后是观察维度，需要获取哪些信息取决于我们在解决哪些问题，如果是在解决推荐系统效率的问题，就需要获取竞争对手在推荐方面的关键指标，了解差距，还需要获取对方实现更高指标的策略。最后是观察方法，我们怎么获取想要的信息，比如通过访谈、面试、挖人、爬虫爬取、应用拆解、购买数据公司的数据、购买数据公司、开发手机、开发操作系统等。
小公司在这方面处于明显劣势，一是自己用来观察别人的方法并不多，二是“大垄断”观察自己的方法很完备。小公司需要使用“大垄断”的统计服务、支付服务等云服务，还要在“大垄断”的广告平台投放广告获客，相当于在“大垄断”的门口摆地摊，所有数据对于“大垄断”都是透明的。
有人想爬取斗鱼主播的关注人数，发现爬取的数字根本不对，比如肉眼看到的关注数是 7788，爬取到的关注数却是 9911。分析之后发现，斗鱼给 9911 配了一种字体，这种字体会将“0123456789”渲染为“1852360497”，加密后的关注数 9911 经过该字体渲染，就显示成了 7788。每次刷新斗鱼的页面，加密后的关注数和解密用的字体文件都会变化，可以花两秒钟思考一下斗鱼为什么要这么做。
导向
判断当前的竞争格局是需要活跃规模导向、利润导向、还是其他导向，这是整个循环中最重要的一步。易趣在与淘宝竞争时犯了很多导向错误：易趣觉得应该和 eBay 用同一套系统，结果延误了中国市场需要的交易担保功能；易趣觉得淘宝迟早也要收交易中介费，所以自己不放弃交易中介费；易趣觉得自己的规模已经不小了，没想到淘宝挖掘出大量新网民用户……若干年后，淘宝屏蔽了微信，没想到拼多多也挖掘出大量新网民用户。
决策
确定自己的目的和策略。“空谈误国，实干兴邦”，无休止的争论没有意义，总要选择一个方向去尝试，不行就再换一个方向。在中华民族最危急的时刻，我们尝试过各种思潮和主义，最终找到了适合自己的道路，用几十年时间走完了发达国家走了几百年的工业化历程。
行动
在实践中检验自己的决策。之后回到观察，观察决策带来的变化，观察竞争对手的变化，进入新一轮的循环。
这个循环创造了“节奏化竞争”，把节奏控制在自己手里，比让对手控制节奏更利于生存，比如自己选好方向、做好准备后先开火，控制或打乱竞争对手的节奏更利于生存。2020 年初，新冠肺炎疫情发生后，电影院停止营业，字节跳动迅速拿下了贺岁片《囧妈》的版权，大年初一在线免费看，这就掌控了节奏，让竞争对手们很被动。
OODA 2.0 在此基础上增加了信息战的概念，如果能主动释放误导信息，就能利用这些信息引导对手的行动，让对手跳进自己挖好的坑里。OODA 3.0 则融合了人工智能，我感觉这一波似乎是互联网走在了空军的前面。互联网的广告投放已经进入人工智能时代，设置好导向是留存目标还是利润目标，人工智能可以自动优化投放策略。特朗普参加美国总统大选的时候和剑桥分析公司合作，对千万量级的 Facebook 用户的数据进行深度挖掘，掌握用户的政治立场之后进行精准的个性化政治广告投放，也是 OODA 3.0 的成功典范。
在团队协作方面，伯伊德认为，高效的团队具有高度分散的指挥链，指挥链上的每个人都是由目标驱动而非任务驱动的，这样才能充分发挥每个人的聪明才智。对应到前面讲的目的拆解表，如果有一个人拆解出了整张表格，他告诉营销人员要实现什么目标，用什么策略达成目标，告诉运营人员要实现什么目标，用什么策略达成目标，那么在战略层面其实只用到了一个人的智慧，其他人按照表格里的策略直接执行就可以了。只要这个人不是全知全能的，策略中就肯定会有与目标无关的伪工作。并不是决策越快，目标拆解越快，团队生产力就越高，评估团队生产力要看结果和实现时间。把目的告诉大家，讨论出实现目的所需的数值目标，然后团队成员各自领取数值目标并按照自己的行业认知继续拆解出策略，这样才能更快速地达成团队的共同目的。
我们非常幸运，生活在和平年代，能够平平安安地学习、成长。如果要说有什么损失，缺少危机意识可能算一条。有兴趣的话，大家可以对比野生动物和家养宠物进食的画面，有一个明显的区别，野生动物每吃一两口就会警觉地抬起头环顾四周，而家养宠物不会。相对于软件产品和实体商品，互联网产品淡化了版本的概念，更有利于隐藏自己的情报。比如新一代的 Windows 发布了或华为新手机立项了，竞争对手们一看：哇，理念这么先进，我们要赶紧应对啊。互联网产品的更新则是持续且不明显的，产品表面上没有任何变化，但推荐系统一天之内已经做了好多次新实验了，或者服务的地区已经扩展到县城了。
如果没有危机意识，没有强大的情报系统，我们就无法得知竞争对手开展了哪些工作，失去市场份额都不一定会察觉。商业竞争是残酷的战场，创业者和产品经理却大都不是训练有素的战士，这是一个被普遍忽视的问题。从赢得市场份额这个目标来看，产品是什么？产品不是公司的孩子，也不是精美的艺术品，产品是我们在垄断竞争中所驾驶的移动城堡。产品在产品经理眼中所展现的美感首先应该是用户价值和竞争优势的美感，而不是打磨抛光出来的精致美感。
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