第 3 章 产品经理的职业发展
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目前大学还没有开设产品经理这个专业，产品经理这个岗位也不要求专业资格证书。和财务、法务等岗位相比，硬性的入行门槛其实并不高，有些公司要求本科学历证书，有些公司要求大专学历证书，仅此而已。如果逻辑能力很强，成功案例过硬，学历其实也不是门槛。
从部门秘书到首席执行官
我在腾讯创新中心工作的时候，创新中心有个部门秘书叫谢仕梅，她 2007 年入职腾讯，负责协助部门同事处理一些请假、报销之类的行政事务。2008 年创新中心开放了几个对内招聘的工作岗位，其中一个是 QQ 输入法产品经理，谢仕梅很想试试。她觉得我产品经验相对丰富，咨询我的意见。我鼓励她说产品经理这个工作没有多难，我们每天都用输入法，你自己也有丰富的使用经验，你把下载量大的输入法都试一试，想想 QQ 输入法有哪些改进空间，再想想 QQ 输入法是不是还没充分利用好 QQ 的海量用户，面试的时候有的聊就差不多了。
面试成功后，她的职业发展轨道就改变了。先是在腾讯负责 QQ 输入法，然后到房多多任运营总监，2014 年创业做了互联网海外服务平台“海那边”，受到了资本的追捧，2018 年已经完成了 B 轮融资。
按照目前的退休年龄来看，一个人的职业生涯大约是 40 年。那么问题来了，有多少互联网产品能够达到 40 年的寿命？我们是不是有机会进入这样的产品团队一直工作到退休？用逻辑分析的话，大多数产品经理在职业生涯中必然会服务多款产品，也大概率会服务多家公司。
产品经理这个职业的发展归宿有哪些呢？
为一款“长寿”的产品工作到退休。
创业到退休。
职业生涯中断，转行为风险投资经理、自媒体人或骑手。
工作中积累了财富，财务自由，提前退休。
40 年的时间，总会有上坡路有下坡路，如何避免自己在工作 20 年后陷入中年危机的窘境，尽量走在上坡路上，值得思考。我对这个问题的思考结果是，产品经理应该着重提升自己的能力和积累成功案例。
助理级产品经理的核心能力是做实验，总监级产品经理的核心能力是找瓶颈，老板级产品经理的核心能力是选方向。级别越高，需要解决的问题就越开放，解决起来的难度就越大，需要的认知就越强。产品经理的成长通常是从做一些具体的“照抄”实验开始，胜任之后慢慢走到找瓶颈这一步，运气好的话得到选方向的机会，这是一个提升能力、验证能力的螺旋上升过程。
逻辑能力是助理级产品经理的一项基本功。新人通过看书学习加上一些模拟练习，就能获得助理级产品经理所需要的一部分逻辑能力。限于篇幅就不具体科普逻辑学了，相关的图书和网上资料很丰富，在此简单列举一些常见的非形式谬误（请注意，不是逻辑结构有缺陷，而是其他原因造成的谬误）：偷换概念、诉诸权威、没有真正的苏格兰人、打稻草人、匿名权威、诉诸动机、以偏概全、虚假原因、因果倒置、滑坡谬误、非黑即白、诱导性提问……
来看个简单的例子。把成功当能力就是一个虚假原因造成的谬误。成功可能是因为运气好，可能是老板高瞻远瞩带你飞，也可能是公司提供的获客杠杆太强大。如果不能排除外因，把成功归因于自己的能力，失去空杯心态，就失去了进一步提升能力的机会。这就好比我们在一部上行的电梯里做俯卧撑，冒然认定是俯卧撑做得好所以电梯上升，成天总结俯卧撑经验，到头来必然对电梯一无所知。我在腾讯工作的时候，因为在 QQ 上“插根扁担都开花”，很容易就做出几百万日活的产品。其他产品团队千万日活的产品不想维护了还能转让给我们产品团队。我自身实际的能力如何呢？创业后才发现原来自己没有获客的经验，对现金流和成本也没有概念，需要学习补足的地方太多了。反过来讲，也不要因为没成功就否定自己的能力，可能缺的是时运。
把职位当能力是另一个虚假原因造成的谬误。《彼得原理》告诉我们，人会因为机缘巧合晋升到自己不能胜任的职位，变成公司的负资产。我问谢仕梅能不能用她的故事做案例，她和我讲：“我适不适合作为这个案例？毕竟还没有做得很出色。首席执行官是个比产品经理门槛还要低的岗位，只要注册个公司，人人都可以做。”我们不应该虚假归因自欺欺人，也不应该虚假归因偶像崇拜，去掉光环和滤镜，才能获得符合事实和逻辑的认知。
中国人民大学国际关系学院教授翟东升在《人民币汇率与人民币国际化》讲过这样一段话：“以前有过许多先富起来的企业家，上了一些 MBA 班或者一些企业家总裁班，听了一些所谓的经济学家的经济学家的讲座之后，就开始谴责中国人民银行的印刷钞票行为，认为自己努力创造财富被你中国政府的印钞票给稀释了，被中国政府偷走了。但是正本清源，他们这种想法是非常肤浅、自私而且忘恩负义的，而且对他们自己财富增长也非常有害。”
“中国在2013年以前的基础货币发行，有很大程度上都是为了稳定本币汇率而不得不买入外汇，从而积累外汇占款，换言之，中国央行从中国储蓄者手里征收了铸币税之后转手送给了美欧日的央行，以此换取中国出口制造业的发展空间。如果理解了这里边的利益关系，那么中国企业家群体，尤其是东南沿海的制造业企业家，他们就应该意识到，正是为了扶持他们的买卖，扶持他们的生意，才会有所谓的货币超发，才会有天量外汇储备。离开了中国政府提供的一系列公共产品，包括基础设施建设、外部市场准入、优质廉价巨量的劳动力队伍以及稳定的外汇汇率环境，那么这些企业家中间绝大部分人的表现不会比其他发展中国家的同行们在这个制造业惨烈的竞争中会有更好的表现，他们其实没有那么大本事。”
思考题：你在工作中吃过逻辑谬误的亏吗？
逆向工程能力是助理级产品经理的另一项基本功。练习逆向工程要注意由易到难，可以先拿备忘录、语音备忘录、通讯录等模块简单的产品练手，建立产品的用户画像，用思维导图拆解产品的功能模块，用墨刀、
Axure、Sketch、Figma 等工具画出产品的交互图。没有障碍了之后，可以尝试电话、短信、Zoom 这类涉及多人场景的产品。然后可以对自己感兴趣的产品做进一步的练习，比如电商、工具、信息流等。最高难度到微信就可以截止了，很多产品比微信复杂但存在不必要的复杂，没必要去刻意挑战。
要把一个产品拆解清楚是对逻辑能力的挑战，拆解之后判断什么能抄什么不能抄则会挑战 “我方偏见”。法国认知科学家雨果·梅西耶（Hugo Mercier）做过一项有趣的实验，实验团队邀请参与者回答一些推理问题，然后请他们解释自己的答案，给他们修改答案的机会，只有 15% 的人修改了答案。作为对比，实验团队邀请参与者回答一些推理问题后把他们自己的答案伪装成其他人的答案，请他们解释“别人的答案”并帮别人修改答案，有 50% 的人识破了这种伪装，在剩下的 50% 人中，60% 的人修改了答案。对于实验结果的不对称性，梅西耶的解释是，我们的祖先生活在基于公共协商做出群体决定的狩猎采集者小团体中，逻辑和理性在协商中的用途不大，坚持自己的立场赢得辩论才是最重要的。
我在腾讯战略发展部工作的时候写过很多细分行业的分析报告，每份报告从草稿阶段就在部门内演示，接受同事们的挑战，然后修改完善再演示，直到大家挑不出什么毛病为止。我第一次分析的是电脑墙纸软件，演示会上我讲了一堆失败的产品案例和两个比较成功的产品案例，自我感觉良好。这时一个同事提问，这两个成功的产品有什么共性吗？虽然这是一个非常合理的问题，但当时听起来就像是在否定我的工作一样，我心里一瞬间就涌起了对抗这种“否定”的情绪。我花了几秒钟调整呼吸平复心情，然后开始思考他的问题，回答道，它们两个都是互联网产品的桌面子产品，给母产品的用户提供了一个新的使用场景。同事说，这个观点很好，你应该把它写上去。我虚心接受了他的建议，并且认识到观点的交锋不等于人身攻击。
思考题：人类为什么会发明三明治谈话法，把一句意见加在两句赞美中间？
在别人的产品和自己的产品为什么不一样这个问题上，新手产品经理很容易陷入两个极端，要么自己的产品是对的其他产品是错的，要么其他产品是对的得全盘抄过来，这其实是在“选边站”，而不是逻辑分析。产品概念里有没有自相矛盾的地方，能不能实现自洽，归根到底是一个逻辑问题，选边站并不能给出有效答案。
从助理级到总监级产品经理需要的主要是同理心、行业认知和沟通能力。
同理心
同理心可以通过练习提升一部分，为什么是一部分呢？因为一部分产品干系人，比如内容生产者、内容消费者、卖家、买家、发广告的、“键盘侠”，比较容易接触到。针对这部分人，产品经理可以通过观察他们的行为或直接扮演其角色进入他们的视角，了解他们的目的和手段。就算是容易接触，也要有目的地去接触才行。有一天我听到一个广播节目，主持人提问，抖音、快手是不是在谋杀我们的时间？嘉宾回答，在没有抖音、快手的时候，很多人是喝着白酒发呆的，一个人，一碟花生米，一瓶酒。现在他们对着抖音、快手发呆，最起码还有精神生活。这个对话体现了两个人同理心的差别，主持人是从自己知识分子的视角出发，嘉宾则可以把自己代入某些下沉市场用户的视角思考问题。
另一部分干系人，比如投资人、监管部门、竞争对手，则不容易接触到，只有在实际打交道的过程中才能了解他们是如何思考问题的。
行业认知
总监级产品经理之所以能在矛盾中取舍，避免伪工作，专注于突破瓶颈，主要依靠行业认知。行业认知是指获得了对于一个行业的知识、经验、策略和直觉，这是一个抽象维度逐层上升的过程，有点像深度学习。这个比喻有点绕，因为深度学习其实是在模仿脑的能力，我们学习的过程就是在脑中建立并维护一个或多个知识体系（模型）的过程。我们日常接收到的信息如果能被这个知识体系处理就会得到处理结果，可能还给知识体系带来一些更新，不能被处理信息则会被直接忽略掉。
随着信息的持续输入和知识体系的日益壮大，我们逐渐拥有了更抽象的经验、策略和直觉，如下图所示。
策略和直觉让我们就具备了从模糊的信息中快速找到突破口的能力。比如，我们可以快速分辨猫和狗，但要是让你讲出如何分辨这两种动物，你可能需要琢磨一阵子，因为你并不是通过学习分辨标准获得这个能力的，而是在了解猫和狗的基础知识，并且观察大量猫和狗后获得了经验和策略。如果不在脑中建立起自己的知识体系，脑就会空转，无法有效地吸收信息，具体表现就是视而不见或左耳朵进右耳朵出。
2011 年谷歌广告部邀请一些网站负责人做移动广告的宣讲，跟大家说移动互联网是趋势，大家的网站都应该做到移动流量大于桌面流量。由于糗事百科的图文短内容适合当时的网络速度，在没有多少主动措施的情况下被动就实现了移动流量为主，在我的认知里，“我们赶上了移动互联网新杠杆”。但是随着网络速度的提升和上网费用的降低，用户更普遍接受的内容变成了视频，怎么把视频做好用上提速降费的杠杆，短视频是不是“全靠推荐系统”，这些问题暴露出来“赶上了移动互联网杠杆”并不是一种认知，只是幸运的结果。谷歌广告部讲互联网发生了大变化是一个信息，我如果认识到互联网持续在变化就得到了一个知识，再结合桌面互联网网速变化会量变引发质变释放出新的用户需求的经验，就能推演出移动互联网也会重复这个过程我们要为视频需求做好准备的策略。可我当时没有这样的知识体系，这个信息印证了一下“我们赶上了移动互联网新杠杆”，然后就消失了。
产品经理在工作中每天都会面对很多需要解决的问题，而且一些问题看起来非常急迫。矛盾点在于，如果时间和精力都用来解决问题，就没办法快速提升行业认知，就没办法分辨哪些问题有价值、哪些没有价值，就没办法高效地解决值得解决的问题，陷入恶性循环。
我曾经旁观过一些产品团队的讨论，在我看来一个很清晰的取舍问题，他们讨论了一个小时仍没有任何头绪。我把问题拆解之后，大家一下就明白了，原来方案一是取 A 舍 B，方案二是取 B 舍 A，目前没有能兼顾 A 和 B 的方案，决策的关键就在于如何取舍。大家对问题有了更清晰的认知后，几分钟就得出了结论。我问他们平时有没有时间学习、思考，答案是没有，白天的时间都用来开会讨论，晚上加班写产品需求文档，每天都很晚才能睡觉。
提升行业认知的难点
磨刀不误砍柴工，提升行业认知的一大难点是建立自己的知识体系。有了自己的知识体系，日常的工作内容才能变成有效信息输入。学习时间可以是碎片化的，但知识体系必须是完整的、结构化的。你可能从书本、公众号、视频中了解了一些知识体系，这些知识体系能否拼装成一个整体，有没有互相矛盾的地方？这是一个很关键的问题。请注意，完整不等于完备，环境在变化，知识体系永远有进步空间，完整是和碎片化相对的概念。
“别人的思想可以吸收，但是，思想方法，熔铸思想的模子，却必须是你自己的才行。知识，可以传授；但一个人的智力结构是不能传授的。 ”
查尔斯·兰姆
如果没有自己的知识体系，用书本里的体系思考某个问题得到一个答案，用公众号文章里的体系思考同样一个问题得到相反的答案，该接受哪个答案？这件事情不要以我的回答为准，本书讲了我思考问题的体系，我有我的局限性，并且这个体系很可能不适用于我没有思考过的问题，能够合理解释你所面对问题的知识体系，才是适合你的知识体系。找到适合自己的知识体系没有什么捷径可言，如果有人提供捷径，通常是在贩卖幻觉，可以设想一下自己会不会购买一本名为《双色球一等奖计算方法》的书。
“如果成功的模式，靠一本书，靠人给你指点一下，都一样，这个社会就没有失败的人了，全是成功的人。”
前华人首富，王健林
提升行业认知的另一大难点在于极少有人（包括本书作者我）愿意分享自己行业的核心知识、经验、策略，而直觉则干脆无法言说。假设我创建了一个产品，在某个市场建立了自己的行业认知，如果我把这些讲出来，对我来说没有什么直接的收益，而他人掌握这些认知后，很容易进入这个市场来和我竞争，或者竞争对手可以针对我的产品策略制定竞争策略，这些风险是显而易见的。即便是在公司内部或产品团队内部，出于对外保密的原因（保不齐谁会跳槽），行业认知的分享通常也非常有限。
前 iOS 应用工程主管尼汀·加纳特拉（Nitin Ganatra）回忆初代 iPhone 开发时说，项目保密达到了荒唐的程度，他不得不充当秘密翻译，在不同房间里的不同团队之间奔走：“我会去那个放置着完整界面的房间，然后回来给其他工程师画个草图，这种状况持续了好多天。”后来前 iOS 软件高级副总裁斯科特·福斯特尔（Scott Forstall）找到乔布斯说：“如果让实现界面的工程师们亲眼看到界面，肯定会很有帮助的。”在此之后，更多工程师看到了完整的界面，但依然有很多人没有权限查看。
如果看到有人兜售行业认知，你需要想一想，他做这件事情的逻辑到底是什么，自己闷声发大财不好吗？我们能见到的知识、经验和战略，要么是表面化和不全面的，要么是过时的、不再有价值的。对当前市场有效的、能够指导我们日常工作的行业认知，只能靠自己在实践中建立。没有打过硬仗，能力就直接提升到总监级产品经理的案例反正我是没看到过。
“没有实际的工作经验，看待问题就只能看到薄薄的一层，就像一张香蕉的照片，看起来很真实，但它是二维的，你从来没有真正品尝过它的味道。”
史蒂夫·乔布斯
能不能逃课，跳过行业认知直接获取产品创意呢？不能。第一个问题是我们需要行业认知来判断创意的价值，这个问题在后面讲糗百自建推荐系统的经历时会展开讲。第二个问题是即便我们相信某个创意的价值，没有行业认知也没办法把它产品化，延长人类寿命的苹果是个好产品，怎么做？
有了行业认知之后就会有源源不断的产品创意吗？不会。“圆首金老汉”撰稿人金叶宸分享过一个案例，若干年前他和当时中国电动滑板领军者、中国民用级小型轮毂电机专家陈正翔琢磨过一款可以跟着人走的旅行箱，这个事情最终没做起来，后面看到一些类似的产品也没激起什么水花。2020 年，一款人可以骑的电动旅行箱在短视频平台上火了，从跟着人走到人骑着走，产品创意的微妙变化带来了产品价值的巨大变化。这个故事告诉我们不要幻想行业认知能必然能产出创意，电动滑板领军者难道不懂载具吗，但就是没想到把旅行箱变成可以骑的滑板。即便如此，行业认知也还是抓住创意的先决条件，“机遇只偏爱有准备的头脑”。
工作中，如果导师能够引导我们发现瓶颈，突破瓶颈，做困难但正确的事情，而不是做简单无效的伪工作，就能加速我们的成长。我在腾讯工作时成长最快的阶段是做 Q 吧产品的时候，当时 Tony（张志东）和 Free（吴宵光）亲自指导产品团队，每隔一段时间就开会聊进展，聊后续发展计划。我的同理心和对捆绑获客、内容分发、社区氛围、用户体验等很多方面的认知是在那段时间建立的，这些认知构成了《结网》的主要内容。
导师强迫我们聚焦于产品瓶颈的时候，也许会限定我们解决问题的手段。比如坨厂有些产品经理把内容分发理解为给内容增加更多入口。我告诉他们有入口不等于有人会去访问这些入口，默认入口的访问量大概率会占到 80%，如果不在这里解决分发问题，就没有办法解决问题。产品经理在迭代下个版本的时候把其他入口都去掉了，用户想要什么全由默认入口提供。随着正视瓶颈和着手解决瓶颈问题，产品经理对用户和产品的理解才正式开始。如果把时间和资源花在非瓶颈问题上，就达不到这个成长效果。公司内的大佬能结合工作实践分享一些经验、策略的话，我们就能成长得更快，这就好比直接修改深度学习的算法，从 AlphaGo 变成了 AlphaZero。
既然建立行业认知这么难，建立之后能不能跨产品应用呢？如果不同的产品有类似的核心问题，比如匹配策略，那么对于这个核心问题的行业认知是能跨产品应用的。搜索引擎要解决用户搜索意图和互联网内容的匹配，内容产品要解决用户兴趣和内容的匹配，电子商务要解决用户需求和商品的匹配，交友软件要解决用户和用户的匹配，对战游戏要解决玩家和玩家的匹配。如果你能理解匹配，你的认知就能在很多产品中发挥作用。问题不同，所需要的行业认知便不同，比如匹配策略对钉钉和 Zoom 用途就没有那么大。每个行业的从业者都需要浸淫足够长的时间才能触探到行业认知的前沿，通常来说，行业认知的深度比广度更有价值，频繁更换需要不同认知的行业不利于行业认知深化。
沟通能力
产品经理在产品团队中是沟通的中枢，助理级产品经理可以通过总监级产品经理出面沟通，总监级产品经理必须要和产品团队中的所有人进行有效的沟通，否则就难以开展工作。先看几个沟通案例。
坨厂的一个后端开发人员买了 Switch 游戏机，他所在项目组的前端小伙伴得知后，把自己玩过的十几张卡带打包卖给了他，价格 100 元。
我所在游戏联盟的盟主因为爱人反对忍痛离开游戏了，把充值几万元的游戏账号转让给了联盟里的兄弟，价格 200 元。
坨厂发现游密语音 SDK 存在状态同步的问题，偶尔会出现声音错乱。我反馈给游密创始人白宁，白宁立马拉群解决，说他亲自盯进度，后续他确实也亲自跟进并解决了问题。
这些案例超出了正常的砍价能力或沟通能力，可以归结于“关系”。英语中有 guanxi 这个词，以区分 relationship，好像西方世界就没有“关系”似的。德国哲学家尤尔根·哈贝马斯将人与人的沟通划分为两类，一类是策略行动，我们想要达成某个目标，一类是交往行动，我们想要理解彼此。纯粹的策略行动是把对方当成执行工作的黑盒子，不在乎他的想法，简短的“对接”（这原本不是用在人与人之间的词汇）就是沟通的全部，在对接内容之外稍有怨言就是“不职业”的表现，这显然不可能建立起关系。交往行动以共情（同理心关注他人想法共情关注他人感受）为基础，我能感受到你不被理解时的感受，所以我愿意尝试理解你的想法，我也愿意讲清楚我的想法和感受，关系就是在这种平等、真诚的对话中累积起来的。以我个人的经验，如果大家能在相互理解的基础上做成一些事情，关系就会更牢靠。
如果手握资源，产品经理也许可以通过出让资源或者等价交换来说服其他人。但是产品经理并没有掌握什么资源，开发资源在开发团队中，营销资源在营销团队中，奖金分配是部门经理说了算。要想在沟通后落实出大家共赢的成功案例，对于产品经理来说，只有创造价值这一条路。“我做了一份靠谱的产品需求文档，我们基于它一起做靠谱的事情会让产品更有竞争力，我们每个人的岗位都会更牢靠，履历更漂亮，前途更光明，而不是做伪工作浪费大家的时间。”
“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”
《小王子》
对方为什么会对产品经理的提议感兴趣呢？除了能看到共赢的可能性，再就是产品经理的个人信用了。如果产品经理总是说到做不到，说得再好也吸引不了人。但是，如果产品经理的成功案例很丰富，你的提议哪怕别人一时听不懂（当然还是越好懂越好），也会有兴趣花时间深入了解。多进行交往行动，将提议的成功率保持在高位，就是沟通的捷径。
对内沟通和升职要靠成功案例，跳槽一样要靠成功案例。销售人员跳槽可以带走自己的客户，运营人员跳槽可以带走公会和大哥，产品经理跳槽能带走什么资源吗？产品经理能带走的只有自己的能力，而成功案例是判断能力的主要依据。成功案例有运气的成分，也有选择的功劳。如果每次都能选择成功概率高的公司和产品就职，几年下来总能遇到成功案例。帮助我们在职业生涯中做出正确选择的是什么？逻辑、行业认知和沟通。我们可以用逻辑和行业知识来分析一个产品的成功概率，可以和老板沟通了解他的能力和产品路线图，综合这些信息就能得出自己的判断。能力的提升可以让产品经理积累更多成功案例，成功案例可以让产品经理在更大的舞台继续提升自己的能力，这就形成了螺旋式上升。如果不注意能力提升，靠运气得到的成功案例，过不了多久就会凭能力败光。
老板级产品经理
从总监级产品经理到老板级产品经理，需要的是什么？我猜，要敢于思考人类社会中的基本问题，比如衣食住行，还要把握住时代的杠杆，比如移动互联网的普及给了新产品替代旧产品的机会，电动自行车的普及解放了电商和外卖的生产力。我还没到这个层次，没操盘过用户过亿的产品，就不妄言了。
有些人想做产品经理是因为对工作内容感兴趣，想体验造物的感觉；有些人想做产品经理是因为向往财务自由，觉得这个岗位有机会。想要过上更美好的生活是很好的工作动力，是件好事。互联网产品有机会规模化服务用户，相应地，就有机会规模化造富（上市、出售、分红等）。产品经理如果在产品实现规模化造富的过程中起到了比较大的作用，自然有机会实现财务自由。
入行做产品经理，通常没有笔试环节，只有面试。面试什么内容？当然就是产品经理需要不断积累的能力和成功案例。子曰：“不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知也。”在这个场景里就是，不怕没有职位，就怕没有胜任职位的本领；不怕没人知道自己，要想办法让猎头来找自己。
应届毕业生没有从业经验和成功案例怎么办？招聘方了解这个问题，对应届生没有这方面的要求。校招是入行产品经理门槛最低的机会，入职后通常还会有较长时间的带薪培训期。想要把握校招机会，最好能在投简历前获得一些实习经验，或者好好经营自己的自媒体积累一些案例和数据，这样你的竞争力就能胜过其他人的白纸。如果实习和做自媒体都来不及了，也没关系，起码你在读这本书了，不是吗？转行的话，互联网相关的运营、增长、数据、开发等人员面试产品经理岗位会相对容易一些，因为日常工作往往跟产品经理有交集，算是“见过猪跑”了，把工作中的成功案例用产品经理的视角好好包装一下还是有希望的。讲一个面试的小技巧，无论自己的成功案例是大是小，尽量把这些案例的增长逻辑和增长幅度讲清楚，可以最大程度上避免自己的简历被招聘专员和部门经理筛掉。
和产品经理关系更远的岗位要转产品经理就比较难了。产品经理在产品团队中算是无冕之王，前面讲如果产品经理能力不足，是个伪工作者那就很可怕，而社招进来的产品经理没有通常立即就投入工作，所以社招的门槛比校招高多了。既然这件事情很困难，建议你首先想清楚，自己有没有那么想当产品经理。下面是俞军在 2000 年发给百度的求职信（参考《俞军产品方法论》一书），大家可以感受一下他的热情。
搜索引擎 9238，男，26 岁，上海籍，同济大学化学系五年制，览群书，多游历。
1997 年 7 月起在一个国营单位筹备进口生产项目。
1999 年 4 月起在一个代理公司销售进口化工原料兼报关跟单。
2000 年 1 月起在一个垂直网络公司做分析仪器资料采编。
2000 年 7 月起去一个网络公司应聘搜索引擎产品经理，却被派去做数据库策划，9 月起任数据中心经理。
长期想踏入搜索引擎业，无奈欲投无门，心下甚急，故有此文。
如有公司想做最好的中文搜索，诚意乞一参与机会。
本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日 14 小时工作制）。
进一步了解：
sousuoyinqing9238@sina.com
OICQ：XXXXXXX Tel：021-XXXX1694
再看看他用网名搜索引擎 9238 建设的个人网站“搜索引擎研究院”。
如果你也有这样的热情，总会找到办法得偿所愿，比如先进入一家互联网公司从事任何岗位，再谋求内部调动。
