第 4 章 确定产品概念
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在聊具体的产品概念之前，我建议产品经理先和老板聊另一个问题：做产品的目的是什么？是想快速实现盈利获得财富，还是快速扩大规模融资上市获得财富，还是做公益送给世界一份礼物？
前面我们说过，世界上大多数产品是出于创造财富的目的而被创造出来的。产品，比如饮水机，可以 7×24 小时不眠不休地工作，提供单次服务的成本相比人力低得多，最妙的是产品团队休息的时候它依然在工作赚钱。产品团队可以躲在不知疲倦的饮水机后面制造更多饮水机，比如建一个有数万台饮水机的饮水中心，一天服务几千万人。如果没有建饮水中心，只用人力，产品团队的几十个人三班倒也无法服务这么多用户。当产品可以为大规模的用户持续不断地提供价值时，就有机会实现盈利，为产品团队创造财富。
通过创建产品实现创造财富的目标，有两条路可以选：一条路是几个月内快速盈利，实现健康的现金流，再逐渐扩大自己的市场份额。这种情况下产品团队的财富是缓慢、稳步积累的，我们可以称之为正现金流小跑模式。另一条路是先垄断后变现，用高速增长追逐垄断地位，靠融资输血缩短实现垄断的时间，获得垄断地位后或出售或上市为团队创造财富，之后产品有充足的时间慢慢变现，我们可以称之为负现金流狂奔模式。坦白讲，哪个模式都不容易。《中国小微企业金融服务报告（2018）》指出，中国中小企业的平均寿命只有 3 年左右。TechCrunch 统计了 2003 年至 2013 年间创立的 1.56 万家科技创业公司获得融资的情况，61%的公司没能获得 A 轮投资，77% 的公司拿不到 B 轮融资，而这十年可是互联网行业发展的黄金时代。总之，想要快速实现正现金流很难，想要靠规模增速获得投资也很难。
还有一些产品并非出于财富目的被创建出来，比如维基百科、比尔及梅琳达·盖茨基金会。它们不追求正现金流，只为服务大众，由创始人自己出资或靠募捐维持运营。
在明确做产品的目的后，才能根据目的筛选产品概念。如果要做非盈利产品，就不用考虑变现了，而要重点考虑用户价值和资金来源。如果要采用正现金流小跑模式，那么没有明确盈利模式的产品概念就可以筛掉了。如果要采用负现金流狂奔模式，变现可以暂时忽略，重点考虑有没有实现垄断的机会和如何融资。在产品没有实现垄断之前，（能够实现垄断的）规模和利润这两个目的不可兼得：如果追求规模，就应该投入所有资源扩大规模，账面上出现利润就代表投入不足；如果追求利润，很容易在规模上落后于全力投入的竞争对手，当这个领域出现垄断者之后可能会面对自身规模持续萎缩的局面。在产品实现垄断之后，已经拥有了足够大的规模，建立起了垄断护城河，你死我活的紧迫感减弱了很多，这时候可以开始兼顾（垄断基础上的）规模和利润。
当然，做产品的目的在产品生命周期中可以改变的，比如本来想用正现金流小跑模式，初步获客后发现了一个潜在用户规模巨大的蓝海市场（暂时的需大于供），果断切换到负现金流狂奔模式试试看能否把握住垄断的机会。尝试一段时间后融资环境变冷，负现金流狂奔模式支撑不了几个月了，于是又切换回正现金流小跑模式延续产品的生命。但要注意，这种切换对于团队和用户都是巨大的考验，比如正现金小跑的时候公司有利润团队有不错的奖金，切换到负现金流狂奔不光没有奖金恨不得全员降薪，队伍会不会散掉呢，再比如付现金流狂奔的时候用户想享受到很多补贴，切换到正现金小跑后补贴消失了，用户规模可能瞬间缩水。
怕就怕，没有明确做产品的目的就确定了产品概念，或者在工作中迷失了做产品的目的，陷入正现金流小跑模式和负现金流狂奔模式的反复摇摆之中。一个创业的朋友跟我分享过他的一段经历，产品发展到一定阶段后，融资前景不明朗，用户规模继续扩大的话，公司现金储备会快速减少，变现是否来得及扭转现金流也是未知数，他日复一日地焦虑不安。一天开会，他向大家宣布：“我们要尝试用课程收费模式变现。”会后一个员工找到他说：“老大，昨天开会你不是这么说的。昨天还说我们要继续扩大免费课程规模，今天又说尝试收费，前后冲突了，我们怎么执行啊？”这时候他才突然发现，自己完全不记得昨天讲过什么了。
我们通常是通过图标和名字来认识一款应用产品的。点击图标后首先看到的是产品的图形界面，使用过程中才会感受到产品提供的内容或服务。创建产品的过程则相反，斯科特·麦克劳德（Scott McCloud）在《理解漫画》一书中谈到，一切媒介中的一切作品的创作都遵循 6 个步骤。
比如我们想画一个苹果，那么概念是苹果，画成油画、水粉还是素描是形式。假如选择油画形式，则风格可以选择野兽派、印象派或新古典主义。结构是画面如何构图，苹果放在什么位置，周围需不需要一些点缀。工艺则是绘制的过程，外观是整个作品的观感。
对应到互联网产品，这 6 个步骤就变成了：
产品概念→产品形态→产品定位→信息架构→技术实现→交互设计和视觉设计
产品概念是指产品满足用户哪方面的需求，比如看新闻的需求、购物的需求、交友的需求。产品形态是指即时通信、网上商城、信息流（可以滚动浏览的内容流，如新闻、好友动态、短视频等）、直播、聊天室等。一个产品概念可以通过多种产品形态实现，比如交友的需求，可以通过信息流（陌陌中的附近动态）实现，可以通过直播（陌陌中的附近直播）实现，也可以通过聊天室（陌陌中的聊天室）实现，还可以把这些产品形态组合起来（陌陌）。同样，一个产品形态也可以实现多种产品概念，比如信息流可以实现看新闻的需求、了解好友动态的需求或交友的需求。
产品定位是指产品希望在用户心中建立怎样的形象，比如“美团外卖，送啥都快”。信息架构是产品如何把自己的信息分类、分层级，比如微信 4.0 把“找朋友”换成“发现”后，多年来底部就一直保持“微信、通讯录、发现、我” 4 个入口，信息架构非常稳定。技术实现包括技术方案和项目管理，比如开发网站、小程序还是应用，敏捷开发还是瀑布式开发。交互设计和视觉设计让用户能够“看得见摸得着”整个产品，比如美团外卖把图标设计成一只袋鼠，以强化自己的产品定位。
在获取产品概念过程中，一个比较常见的错误是从技术出发开始创建产品。区块链火了，我们用区块链技术来做个产品吧。有机械者必有机事，有机事者必有机心。当我们手里有把锤子的时候，看什么都像钉子，对现实世界的认知就被扭曲了，用户需求也被扭曲了，我们会捕捉到并不真实的用户需求，进而产生错误的产品概念。满足用户的某个需求非要用上区块链吗？传统数据库会不会更好呢？在区块链圈子里赚得盆满钵满的加密货币交易所用的可是传统技术。
另一个比较常见的错误是从产品形态开始创建产品。短视频火了，我们也来做一个短视频产品吧。我们这个短视频产品要满足用户哪方面的需求呢？可以发布短视频，可以观看短视频？从产品形态出发创建产品会导致产品概念缺失。用户想看到优质的内容，而海量内容才能产出一定的优质内容，如何保证做一个短视频产品就能获得海量内容呢？用户使用我们产品的理由是什么？此外，很多有价值的产品概念并不能用现有的产品形态来实现，而需要创造自己的产品形态，比如 ICQ、Pinterest、Tinder、Twitch、Uber 等。
快手可能是把满足小镇青年的表达欲望作为产品概念（纯脑洞案例，与产品的实际概念无关），抖音作为后来者可能是把满足城市年轻人炫舞姿和看漂亮“小姐姐”的需求作为产品概念（纯脑洞案例，与产品的实际概念无关）。
它们并不是笼统的能发视频、能看视频，而是瞄准了目标用户的具体需求。
思考题：能用文字表达自己的人多，还是能用视频表达自己的人多？为什么？
快手和抖音这个脑洞案例体现了寻找概念的两个技巧，首先是“抄”，了解其他产品的概念，然后替换。既然小镇青年有表达欲望，城市年轻人是不是也有表达欲望？其他国家的人会不会想要表达些什么？把目标用户替换一下就形成了新的产品概念。或者，目标用户不换，重新审视用户需求，用户是不是希望自己在视频里看起来更美一些？美国广告大师詹姆斯·韦伯·扬有句名言，“创意就是旧元素的新组合”。一“抄”一换，全新的产品概念就诞生了，和现有产品还不撞车，可以开拓自己的新市场。
光“抄”不换行不行？看情况，这个问题的关键在于，开拓全新的用户要比把某个产品的用户转化成自己的用户成本低得多。美团联合创始人王慧文分享过一个数据，存量市场的获客成本起码要比增量市场高 10 倍。如果现有的产品没有形成垄断，还有很多用户不知道它可以满足自己的需求，“照抄” 没什么问题，淘宝可以直播带货，快手和抖音也可以直播带货。
孙正义的时间机器理论
1973 年，16 岁的孙正义离开日本去美国求学，通过发明电子翻译机赚到了人生的第一桶金。24 岁回到日本成立了软银，两地的工作经验一结合，他形成了自己的时间机器理论：能占领美国市场的产品，在几年后就会占领日本市场，之后是其他市场，成熟市场的今天是新兴市场的明天。比如：
1994 年美国出现导航站雅虎，1999 年中国出现 hao123 网址导航；
1998 年美国出现在线支付产品 PayPal，2004 年中国出现支付宝；
2009 年美国出现 WhatsApp，2010 年韩国出现 KakaoTalk，2011 年中国出现微信。
孙正义用时间机器理论做投资，曾经当过 3 天世界首富。德国有一家公司叫火箭网络（Rocket Internet SE），用同样的投资策略也赚得盆满钵满。
赛博朋克之父威廉·吉布森（William Gibson）在 1993 年表达过类似的观点：“未来已来，只是分布不甚均匀。”现在，未来并不一定先出现在美国，中国产品有很多自己的创新，出海和被“照抄”的案例越来越多了。
有人会说“照抄”根本没有一点儿创新。这种占领道德制高点的漂亮话讲起来容易，但为什么不需要创新的事情却只有很少的团队能做好呢？一个产品概念想要在另一个市场落地执行，或者在不同的时间点落地执行，在执行前和执行中需要进行大量的思考和创新。“世界上没有完全相同的两片树叶”，漂亮话以为的“照抄”是把一片树叶放到复印机上按一下复制键，现实世界中的“照抄”是根据叶子的部分边缘推断出来叶子的全貌甚至整棵树整片森林的全貌，然后想办法找到合适的土壤和种子培育出这片叶子。认为“照抄”很容易的这种想法，伤害的不是“抄袭者”和它的用户，而是接受这种想法的人，他们如果不从道德制高点上走下来就不会看到实际工作中的困难和创新。
如果现有产品已经在一个产品概念上形成了高壁垒的垄断，比如微信垄断了我们大部分的日常即时通信需求，根据梅特卡夫定律（即网络效应），微信的价值与其用户数的平方成正比，把它“抄”一遍没有任何意义，甚至更换产品形态，把发文字、语音为主改成发短视频为主，都没有意义。如果现有产品已经形成了低壁垒垄断呢？回答这个问题需要较长的篇幅，我会在本书的第三部分解答。
思考题：铁路和航空哪个更容易形成垄断？微信更像铁路还是更像航空？
其实除了产品概念，产品形态、产品定位、信息架构、开发、交互设计和视觉设计都可以“抄”。版权法只保护表达（比如代码、图形界面），并不保护表达背后的思想。专利保护的是技术方案，也不能禁止他人用别的技术方案实现同样的目标。比如 Android 和 iOS 如此相似，法律要求 Android 修改的也只是门闩式的滑动解锁，Android 改成无限定区域的滑动解锁就绕开了苹果的专利。法律为什么要给后来者留下“抄”的空间呢？如果太过严苛，就会限制人类的创新能力，微创新无法萌芽；如果放任抄袭，发明新技术和新产品的人得不到回报，就没有了创新的动力，目前的法律是取舍的结果。
不“抄”行不行？行。我们可以在日常生活中发现尚未满足的用户需求，比如自己的需求，自己家人的需求，同学、同事的需求，网上朋友的需求，等等，例如打发无聊时间就是人类长期存在的需求。1888 年，居住在爱尔兰贝尔法斯特的苏格兰兽医约翰·邓禄普（John Dunlop），看到儿子自行车的实心橡胶轮子在石头路上颠簸得很厉害，可能是出于父爱，他开始琢磨怎么给自行车减震。在一次给牛看病治疗胃胀气的过程中，邓禄普获得了灵感，他做了一根能通过活门充气的管子，外面涂上橡胶作为保护层，比实心橡胶轮子减震能力强很多的充气轮胎就此诞生。今天的车主们都应该感谢产品经理邓禄普，是他保护了大家的屁股。
在“抄”和发现之外，还有第三种获取产品概念的方式，设计一个使用未来科技的产品来满足可能长期存在的用户需求。科幻小说家经常这么做，产品经理有时也会这样做。虽然这样设计出来的产品是暂时无法实现的概念产品，但它能为我们指明努力的方向。
艾伦·凯与 Dynabook
1968 年，艾伦·凯还是一名博士的时候，提出了 KiddiComp 的概念，当时他就在考虑什么是真正意义上的便携了。1972 年，艾伦·凯进一步发展和完善 KiddiComp 的概念，提出了概念便携式教育设备的具体要求，并将其改名为 Dynabook(一种适合各年龄段儿童使用的个人电脑)。
艾伦·凯在 1972 年发表的论文中首次展示了 Dynabook 的草图。下图为艾伦·凯在 2003 年的一次技术大会上展示 Dynabook 的实体模型。艾伦·凯对“便携”的定义是：你可以同时携带其他东西；对“手持”的定义是：你还可以帮别人拿东西。
他通过计算认为，便携设备的屏幕至少要 支持 100 万像素(分辨率差不多是 720P)。而且屏幕较大，可以显示真正的文件页面。另外，机器需要轻薄，重约 2 磅(0.9 公斤，很接近 11 英寸的 MacBook Air，1英寸=2.54厘米)。
对比 1969 年发布的 Data General Nova 计算机，不难看出，当时的科技还远远不足以实现艾伦·凯设想的 KiddiComp。即便到了今天，创建 Dynabook 所需的硬件已经出现，但艾伦·凯仍然认为人们尚未发明真正的 Dynabook，因为缺少关键的软件和教育课程。
从 1969 年，到 2008 年 MacBook Air 问世、2010 年 iPad 问世，人类的身体没有发生太大变化，而人类对计算的需求比以前更强、更普遍了。Dynabook 对“便携”和“手持”的定义精准捕捉到了用户的需求，启发了几十年后的轻薄笔记本电脑和平板电脑。
有时候我们看到一个新产品像魔法一样神奇，但对于产品团队来说，它并没有使用未来的科技，只是因为信息不对称而已。2007 年发布的初代 iPhone，大屏幕，不需要手写笔，多点触控，惯性滚动，太神奇了，媒体惊呼领先业界 5 年。而苹果公司内部的视角是，2005 年苹果收购 FingerWorks 公司获得了多点触控技术，这家公司在当时已经生产了一种名为 iGesture 的多点触控板，操作体验类似于今天苹果的妙控板。把 FingerWorks 的多点触控技术直接用到屏幕上，就变成了不需要手写笔的触摸屏。苹果的用户界面设计师巴斯·奥尔丁（Bas Ording）在此触摸体验的基础上设计了一个滚动通讯录的演示，其中的神来之笔就是拟物化的惯性滚动和回弹效果，连乔布斯都为之惊叹。当苹果公司秘密组装这些技术和设计的时候，用户们还在用着连电阻屏都没有的小屏手机，这种信息不对称之大，能不震惊世界吗？
QQ和移动 QQ 都是 Pony 先提出产品概念后创建的产品，腾讯第一个自下而上提案并取得巨大成功的产品是什么？ 2002 年，腾讯（北京）的一位销售人员发现韩国有一种“小人换衣服”的产品正在流行，把这个消息告诉了深圳总部的 Kurt（许良）。Kurt 研究这个产品形态后发现它叫 Avatar（化身），解决了用户在网上交流时需要一个容易辨认和记忆的虚拟形象的需求。
Avatar 产品最早由 SayClub 发明，随即被韩国各大门户网站模仿。为了说服公司立项做这个产品，Kurt 写了腾讯第一份内部商业计划书，详细阐述了 Avatar 产品的用户需求、应用场景、变现模式、收入规模、与腾讯产品的契合度、开发成本、开发周期、利润目标等，向公司高层汇报后得到了肯定，
QQ 秀就此诞生。
不是每个产品概念都能达成我们做产品的目的。在正式立项之前，我们需要对产品概念进行筛选，避免不靠谱的概念变成伪工作。筛选就是收集竞争情报并且思考 3 个问题：
值不值？
能不能？
成不成？
推理小说家紫金陈在开始自己的写作事业之前曾做过两年产品经理，钱没赚到多少，身体还变差了（高危职业警告）。在他辞职思考未来做什么的时候，《嫌疑人 X 的献身》给了他启发，他盘算了一下：“在世界范围内，推理小说是一个很大的门类，国外许多畅销小说是悬疑推理类的，说明这类故事在读者间有市场。但在国内，写得好的推理小说作者屈指可数，好好写的话，起码是能挣到钱的。”
紫金陈给自己定的目标是：“如果一本实体书能卖到 3 万册，按每本盈利两块来算，就能挣到 6 万块。再算上移动阅读端的收入，一本小说应该能挣 10 万块。”如果紫金陈一年能写两本小说，收入 20 万，对当时的他来说是个很不错的财富目标。
如果一家公司一年的整体利润是 500 亿元，你觉得它会对年利润 20 万元的产品感兴趣吗？年利润 5 亿元的产品只能让公司利润增长 1%。了解一个产品概念所对应的财富规模，才能判断它值不值得做（以财富为目的的话）。如果准备采取负现金流狂奔模式，不用太在意现金流和利润，用户规模够大就值得做。如果准备采取正现金流小跑模式，商业模式、现金流和利润都是重要的考量因素，个人爱好和情怀不能当饭吃，产品最好能从第一天开始就建立现金流。QQ 秀的商业计划测算出了一个能打动老板们的利润目标，是得到认可的重要一步。
判断一个产品值不值得做，可以从两个问题入手：
全球最佳实践是哪个产品？
中国最佳实践是哪个产品？
如果有现成的产品可供参考，我们就可以通过财报和公开信息了解它的市值或估值、现金流和利润、用户规模、渗透率等信息，基于这些信息就可以推断它所能达到的财富目标是不是我们想要的。如果没有最佳实践案例，判断值不值就需要更多假设，而基于多个假设得出的结果很容易出现较大偏差。
没有最佳实践案例的时候，我们可以通过一些公开报告来估算用户规模。比如我想做个公益性质的视障者交友平台，通过搜索找到一份《2018 年视障网民移动资讯行为洞察报告》，了解到中国视障者有 1300 多万，其中 20 岁以上的占 77.1%，没有单身比例的信息。根据第六次A全国人口普查数据中的《5-3b 全国分年龄、性别、受教育程度、婚姻状况的人口（镇）》，20 岁及以上的人口中，无配偶比例为 19.5%。假设视障者也是这个比例，20 岁及以上的单身视障者就有 1300 万 × 77.1% × 19.5% = 195 万。如果在该人群中产品的渗透率能达到 10%，就可以服务 19.5 万用户。
为什么要把全球和中国分开看？互联网是个单一大市场没错，但中国互联网由于国内市场规模、语言、文化等原因，是这个单一大市场中的特殊市场。全球市值（2020 年 6 月 14 日数据）排名前 10 的公司中，互联网公司有 7 家，其中美国公司 5 家，中国公司 2 家（别拿可变利益实体 VIE 说事），其他国家和地区 0 家。
1
沙特阿拉伯国家石油公司
1.72
2
苹果
1.47
3
微软
1.42
4
亚马逊
1.27
5
Alphabet（谷歌母公司）
0.96
6
Facebook（现已改名Meta）
0.65
7
阿里巴巴
0.58
8
腾讯
0.54
9
伯克希尔·哈撒韦
0.44
10
Visa
0.41
思考题：中美之外的国家和地区为什么没能诞生全球市值排名前 10 的互联网公司？
有些产品概念是很难产品化的，比如自动驾驶汽车，未来很可能会出现 L5 级自动驾驶汽车（完全自动驾驶，在任何道路都能自动驾驶），但截至 2021 年 1 月，L3 级自动驾驶汽车（有条件自动驾驶，在特定道路上可以完全接管车辆，但需要驾驶员随时准备应对车辆无法处理的突发情况）还没量产销售，立项开发 L5 级自动驾驶很可能会死在无法产品化的沙滩上。
还有一些产品概念有很高的技术壁垒或资源壁垒，比如能战胜人类顶尖围棋手的人工智能、能搜索全球信息的搜索引擎，小团队也很难做出来。
对于自己想到的“原创”产品概念，特别需要思考概念能否产品化这个问题。《呆伯特法则》中说：“我们这个星球有将近六十亿个白痴，生活在几千个聪明得不得了的突变种所设计的文明里。”我们真的这么聪明，发明了新的产品概念吗？在大多数情况下答案是否定的，天才如牛顿，发明微积分的时候也还有莱布尼茨先发表了微分论文和积分论文。所以，先平复一下发明所带来的激动之情，静下心来好好找找有没有现成的产品。如果没找到，那就更要警惕了，为什么思考过这个概念的人都放弃了呢？
2018 年微猫创始人陈嘉榕给我介绍了一个网站叫 BuiltWith，口号是“发现网站是采用什么技术创建的”。它分析了全球 2.5 亿个网站所使用的技术，比如某个网站用 Ubuntu 服务器、Google AdSense 变现、Google Optimize 360 做 A/B 测试，基于这些信息它还可以分析某个技术有哪些网站在用、渗透率是多少。当时我没有分析网站的需求，却有很强烈的分析应用的需求，如果能了解其他应用采用了什么技术，坨厂在做技术选型的时候就有了数据可以参考。
BuiltWith 的商业模式是卖分析报告，买家通常买自己竞品的客户名单，然后挨家挨户推销自己的产品，那么为应用提供技术的服务商是否也有类似的需求？我问了几个做 2B（面向企业）业务的朋友，他们表示很感兴趣，如果有这样的报告愿意购买。这不是我全新发明的产品概念，是对 BuiltWith 一“抄”一换后形成的概念，重点是，搜索下来没看到这类产品。为什么没有被产品化呢？我想到几种可能性：
拆解分析应用在技术层面无法实现；
销售拆解后得到的信息触犯法律，做出来之时就是被罚到破产之日（BuiltWith 获取信息并不需要拆解，网页都是明文的）；
市场规模太小，赚不到钱（属于值不值得做的问题）。
和公司内外的技术专家们交流后，我发现拆解分析应用并非无法实现，是可以通过拆解看到其使用的第三方技术组件的，所以，没有这类产品应该是技术之外的原因。之后，考虑到法律风险、坨厂是个 2C（面向普通用户）小公司没有 2B 销售能力、收入规模不明朗等原因，放弃了这个产品概念。这个概念能否变成财富呢？在坨厂放弃之后，42matters、AppAnnie 和 SensorTower 这些本来就卖报告的公司陆续推出了应用技术分析服务，对于他们来说可能比较容易创收吧。
聊完无法产品化的问题，我们再看壁垒的问题。助理级产品经理容易局限在功能视角中，搜索引擎就是一个输入框和搜索结果页，看起来很简单啊；短视频就是视频信息流，可以发视频可以看视频，我们也能做吧。只盯着产品功能，就会忽视产品带给用户的价值到底是什么。在百度搜索“中国”，一秒钟之内能返回一亿条结果，其中一些内容是几分钟之前刚刚出现的。不说相关性的问题，光是这个索引量和抓取速度，都是很高的壁垒。根据快手发布的《2019 快手内容报告》，快手已经有近 200 亿条视频，2018 年有 2.5 亿人在快手发布作品，这个内容规模和创作者规模难道不是很高的壁垒吗。
有壁垒是否意味着只能放弃呢？其实加入已经跨过壁垒的公司也是一种选择。2005 年，在太原市某国企工作的马占凯想到了一个关于拼音输入法的颠覆性产品概念，他发现搜索引擎把用户搜索最多的词汇和短句建成了词库，当用户输入部分内容的时候就能给出准确的建议，如果拼音输入法也具备这个能力，输入效率会大幅提升。唯一的问题是，这些数据都掌握在搜索引擎公司手里。抱着资源在哪儿就去哪儿的想法，马占凯给百度写信毛遂自荐，奈何石沉大海，他没有气馁，最终得到了搜狐的入职机会，于是搜狗输入法横空出世。今天，我们所使用的拼音输入法大都有搜狗输入法的影子。
QQ 秀的商业计划针对这两种情况都进行了分析，首先韩国已经做出了这个产品，技术上没有太高的门槛，不存在无法产品化的问题；其次，开发成本可控，设计成本可控，对于腾讯来说没有无法跨越的壁垒。
值不值和能不能这两个问题的答案会比较明确，思考成不成主要是在寻找信心和确定概率。“做成”这个概念比较模糊，“没做成”相对清晰一些。如果目标是垄断，没实现垄断垄断就是“没做成”，如果目标是财富，没赚到钱，或许还亏了钱，就是“没做成”。
在 2020 年看 2002 年的 QQ 秀商业计划书，我依然觉得 Kurt 当时的分析让人充满信心。从商业的角度分析一个产品概念，通常会从获客杠杆、留存杠杆、变现杠杆、资本杠杆这 4 个方面来看看，如果一个产品（或概念）有办法获取新用户，能够留存用户，能够用某种方式获得收入甚至利润进而带来商业回报，也有足够的资金实现前面这些事情，它就是一个靠谱的产品（或概念）。创业经验分享通常会隐藏最吃力的部份，因为大众喜欢希望而不是绝望。成功的创业者会讲用最小可行产品降低试错成本，但不会讲自己做过电视主持人拥有海量粉丝所以产品获客成本极低；他们会讲自己的产品如何解决用户痛点把握住了消费升级，但不会讲家里有矿资本管够。他们不讲的部分我们在做产品的时候不能不想，现在，我们就从这 4 个方面来解读一下 Kurt 这份商业计划书。
获客杠杆：首先，Avatar 在中国是个完全空白的市场，现在做比有了竞争对手再做更容易获客。然后，QQ 正好是完美的获客杠杆，用户看到好友们在用 Avatar 自己也就很容易开始试用，Kurt 在分析用户需求的时候还列举了个性化、追逐新奇、攀比、从众等用户动机。
留存杠杆：Kurt 在分析 Avatar 业务竞争要素的时候写了一条很关键的内容，“Avatar 的展现频率”，真的是洞察了这个产品概念的本质。站在巨人肩膀上我可以补充的一点是，展现时长。展现频率和展现时长除了能让用户充分体验自己的 Avatar，同时也是高效的获客杠杆，可以频繁、持续地刺激还没用使用Avatar的用户。
变现杠杆：韩国产品成熟的变现模式加上 QQ 成熟的付费渠道和用户付费习惯。可以补充的一点是网络效应，同样的价格买 Avatar，在用户数越多的产品中其使用价值就越大（可以被更多人看到），用户就会觉得越划算，而 QQ 恰好有这个优势（这个优势一直延续到了《王者荣耀》和《和平精英》）。
经常有热心用户给坨厂提建议，说你们也可以卖 Avatar、头像框啊。有些商业模式也只在用户规模够大的时候才成立，小产品的网络效应不足以支撑用户付费购买 Avatar，零星卖出去几个根本收不回开发成本。
资本杠杆：开发成本对于腾讯来说可接受。
资本杠杆是变现杠杆的替代者或放大器。我们可以把产品想象成一辆增程式太阳能汽车，资本杠杆是燃油发动机，变现杠杆是太阳能，在太阳能还没安装好的时候（产品暂时没有变现杠杆），燃油发动机可以驱动车辆前进，在天气不好没有太阳的时候（变现杠杆受挫），燃油发动机也可以驱动车辆前进，在太阳能发挥最大功率驱动车辆前进的时候（变现杠杆火力全开），启动燃油发动机可以帮助车辆提速。资本杠杆可以支撑团队产品的日常开支，可以加大获客投放，还能并购高留存的产品和高变现的产品，资本杠杆可以立即做到很多变现杠杆攒钱多年才能做到的事情。通常来说，资本杠杆和产品的发展是自动匹配的，资本会主动寻找发展到一定阶段的产品进行投资。“刷脸”可以获得天使投资，如果产品发展停滞不前，调动资本杠杆只会越来越难。忽视产品本身，在资本杠杆上寻求创新，很难走得远，我们会在第 6 章看到这类案例。
当利用不上资本杠杆的时候，就更需要好好琢磨获客杠杆、留存杠杆和变现杠杆了。找不到有效杠杆的话，我们就回到了筛选概念的第一个问题，这个产品概念值不值得做呢？有很多产品虽然被做出来了，但只是因为能做出来，团队并没有思考过值不值得做和做不做得成这两个问题。产品做出来之后，运气好的话做成了，运气不好的话市场太狭小并不值得做，或者市场被垄断了没有做成的可能。如果某个细分市场已经被垄断了，没有颠覆性的创新是没有任何机会做成的，比如即时通信领域的微信，怎么挑战它，你能安装使用新的通信软件，你能说服自己所有的联系人安装使用新的通信软件吗？需要注意的是，有时候看似垄断但实际上没有垄断，比如微信并没有垄断企业通信市场，钉钉就抓住了机会；比如淘宝并没有垄断下沉市场和中老年用户，拼多多就看准了机会。
获客、留存和变现这三大杠杆不仅能够判断产品“做成”的概率，在产品发展的过程中也切实影响着产品的市场表现。对这三大杠杆的了解越深入，对产品概念的预判就越靠谱，从而能最大程度避免错过有潜力的概念以及在没有前途的概念上浪费资源。产品在发展中进入衰退期的先兆并不是市场份额下降，而是失去获客、留存和变现的创新能力，陷入低效打磨的泥淖。所有产品都会走到无新可创这一步，保持战略上的勤奋也会有无法继续产出战略的一天，但这一天来得越晚越好。三大杠杆是如此重要，我们非常有必要展开聊聊。
获客杠杆需要同时满足两个条件，一是获客规模足够大，二是获客成本可接受。我们可以请家属使用自己的产品，获客成本为 0，但规模太小，不能形成杠杆。用户多的产品都是潜在的获客杠杆，比如 iPhone、应用商店、微信、百度、微博、抖音、bilibili、春晚，等等。下图是 QuestMobile 估算的互联网“顶流”广告媒介，其中淘宝是中国最大的广告平台，意不意外？虽然淘宝看起来是在卖商品，但商品都是商家的，并不是淘宝把商品先买下来再卖给消费者，所以淘宝是在面向企业客户卖广告和卖服务。通过大产品获客，大致有广告和捆绑两种方式。
广告
广告通常分为效果广告和品牌广告两类。《混乱的猴子》的作者安东尼奥·加西亚·马丁内斯认为，效果广告和品牌广告的目的都是“让你花你可能没有的钱买你可能不需要的东西”，它们的差别在于注意力和行动之间的时间间隔。时间间隔短，比如点击下载一个 手机应用，容易实现归因分析，就是效果广告。时间间隔长，比如中国的奔驰 S 级车主平均年龄是 38 岁，他们在买车之前可能已经看了 20 多年的广告，看过 N 个媒体上的 N 个广告，每个广告产生多少效果是难以分析的，于是只能叫作品牌广告。
所以，效果广告和品牌广告不是靠媒体区分的，并不是说能够跟踪用户点击的广告就是效果广告，奔驰 S 级投放互联网广告也分析点击，也不是说电视、报纸广告就是品牌广告，脑白金经常被当作品牌广告的成功案例，但史玉柱自己是怎么看的呢？《史玉柱自述：我的营销心得》中说，“最好的广告其实就是推销产品”，广告预算不够的话，“隔天播的费用比每天播费用少50%，但它的效果下降得远远不到 50%，效果只是略微下降。不是说我费用减少 50%，效果也减少 50%，效果只是略微下降一点”。可见史玉柱非常在意电视广告的效果，并且在持续优化电视广告的投放策略，提升投资回报率。
小公司，新产品，能否通过广告获客？可以，稍微留意一下就会发现很多成功案例，有不少工具软件主要依靠广告来获客，小规模的娱乐产品也很依赖广告。对于正现金流小跑模式，通过广告获客的核心问题是投资回报率，而投资回报率取决于广告获客成本和用户生命周期价值。成熟的广告平台都采用竞价模式让自己的收入最大化，竞价的结果就是广告获客成本由市场中用户生命周期价值最高和资本杠杆最大的一批公司说了算。如果你的变现杠杆或资本杠杆无法覆盖广告成本，这条路就走不通。这时候，要么优化留存和变现提升用户生命周期价值，要么努力找到获客成本洼地，比如在大家还没盯上综艺植入的时候和综艺合作实现低成本、规模化获客。
捆绑
入职腾讯后，我的导师 Punk（腾讯首位产品经理韩宇宙）给我上的第一堂课是：“到了咱们这个公司，关键的关键是怎么利用平台拉动。”Punk 说的拉动就是捆绑，捆绑就是在大产品的非广告位置曝光自己的产品以获取用户。比如你买了新手机，开机就看到它自家的应用商店，打开微信支付可以看到滴滴出行、京东购物、美团外卖、拼多多，再比如电影院售票处卖爆米花，这些都是捆绑。捆绑常见于大产品和家族产品、战略伙伴产品之间（这时候也叫搭售），不过，和大产品没有血缘关系的产品也能实现捆绑，比如汽车之家借助百度搜索（搜索引擎优化，SEO）、《神庙逃亡》借助 App Store（App Store 优化，ASO）、YY 借助《魔兽世界》、狼人杀借助《饭局的诱惑》、自走棋借助 Dota 2、拼好货借助微信，等等。坨厂能存活 10 年，也是因为糗事百科免费入选过 hao123 的推荐，打下了吃老本的基础。
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2012 年 12 月糗事百科网站流量来源构成（不包括手机访客）
寻找捆绑对象和捆绑方式的重要性，并不低于确定目标用户和用户需求。如果没有微信把关系链和支付覆盖到下沉市场和中老年人群，拼好货就无法诞生。能找到低成本的捆绑方式，产品就已经成功了一大半。
捆绑可能会实现低获客成本和高投资回报率，但捆绑的过程并不一定是免费的。2016 年，爱尚鲜花挂牌新三板，成为了国内鲜花第一股。在《上海爱尚鲜花股份有限公司公开转让说明书》中，有一段内容给大家科普了“刷单”：刷单是为了能和电商平台的销量榜捆绑在一起。2015 年 1 月至 7 月，爱尚鲜花的刷单费用为 73.9 万元，刷出 16.3 万单，折合每单成本 4.5 元，刷单笔数占总销售笔数的 42%。愿意公开分享刷单流程和刷单数据的公司相当罕见，爱尚鲜花一时获得了“业界良心”的称号。不过，2019 年 1 月 1 日，《中华人民共和国电子商务法》正式实施，它明确规定：“电子商务经营者不得以虚构交易、编造用户评价等方式进行虚假或者引人误解的商业宣传，欺骗、误导消费者。”也就是说，自此之后，刷单属于违法行为。
从 MTK 手机时代开始，手机预装就是掌阅的重要获客渠道。手机厂商有给用户提供更多内容的需求，也有变现的需求，手机桌面上的图标本质上都是广告位。有一次我去拜访掌阅创始人成湘均，他说正在开发一个 MTK 上的浏览器，MTK 自带的浏览器体积太大，开发一个精简版可以节省出来不少空间，就可以预装更多应用。我问这对掌阅有什么好处呢？他说手机厂商没有软件开发能力，我们帮他们做，搞好关系，避免预装名额有限把我们挤掉。当获客资源稀缺的时候，关系就变得重要了。
思考题：共享单车的获客杠杆是什么？谷歌为什么要做浏览器和 Android 系统？
除了通过大产品这个杠杆来获客，还有一个获客杠杆是“人”。人类社会就是网络，通过人类网络获客主要有两种方式：付费拉新和口碑。
付费拉新
付费拉新指直接付费给产品现有用户，请他们帮忙拓展新用户。比如趣头条用户邀请 1 名好友可以赚 9 元，邀请 30 天未登录的老用户可得 3~6 元，如下图所示。如果付费拉新的投资回报率高于广告渠道，加大这个获客杠杆的投入就能提升产品整体的投资回报率。相对于广告获客，付费拉新获客提升用户留存的手段更多。趣头条在提现过程中加了很多限制条件，现有用户为了拿到红包会要求他拉进来的新用户活跃 10 天，每天阅读 3 篇资讯，9 元钱买到的其实是持续活跃 10 天的用户，在此期间这些用户很可能养成了阅读资讯的习惯，能够长期留存。
口碑
口碑的作用就是让产品的用户主动推荐身边的人使用该产品。根据我在腾讯做过的调研，用户了解到新的互联网产品的第一渠道是看到身边的人在用，第二渠道是广告，第三渠道是朋友告诉自己。和口头告诉相比，真实可见的使用行为是更重要的口碑。《引爆流行》中的“个别人物法则”（The Law of The Few）指出，内行、联系员、推销员这三类关键传播者制造并传播了口碑，最终引爆流行。
内行能简单明了地指出一个产品好在哪里，为什么我们应该使用它。评测机构显然是内行，比如消费者报告、DXOMARK、RTINGS、爱否评测、38 号车评中心，我们身边也会有不少内行。联系员有广泛的人脉，他们能把内行的评测结果广泛传播开来。《人类网络》里有一张按特征向量给每个人打分的图，正好可以量化解释联系员这个概念，图中得分最高的迈尔斯无疑是最佳联系员。推销员的说服力很强，反复鼓动用户“买它买它买它”，引导用户完成从了解到使用的转化。
产品团队可以自己来当内行把产品的卖点讲清楚，直接对接联系员和推销员，让口碑传播更容易。乔布斯在 WWDC（苹果全球开发者大会）2010 上发布了 iPhone 4，一大卖点是高像素密度的屏幕（每英寸 326 像素），乔布斯给它起名为“视网膜屏幕”，以显示其精细度超过了人眼视网膜的分辨能力。这个说法通俗易懂，让人印象深刻。其实早在 2006 年，夏普的 904SH 手机就配备了比 iPhone 4 精细度更高的显示屏（每英寸 333 像素），但是夏普没有想到一个好名字把这块屏幕的优点给消费者讲清楚，明明领先了 4 年却“明珠暗投”。
思考题：为什么很多淘宝店用红包引导用户写好评，还特别要求配上 3 张商品图片？
产品发布会和新闻媒体则可以充当联系员，让产品的卖点快速实现家喻户晓。直播带货则是一步到位，主播一个人就把内行、联系员、推销员的活儿全干了。
怎样才能调动推销员呢？拼好货是个好例子。我最早接触团购是买房之后，业主们都有装修的需求，就有人在业主群里发起团购：大家一起去买瓷砖、厨具吧，团购价已经谈好了。入住之后大家的购物需求就没那么集中了，但时不时会团购水果，因为吃水果这个需求相对普遍，参团购买的人挺多。能发起团购，能说服大家参与团购的人，无疑是推销员。拼好货抓住了这个关键人群，把团购缩小成更容易成团的 3 到 5 人，充分利用口碑的力量，实现了火箭式的增长。
趣头条和拼好货是把获客当产品来做的，拼多多也是如此。为了扩展自己的用户群，改善自己的口碑，2019 年拼多多推出了“百亿补贴”活动，主推苹果、戴森、SK-II 等高端品牌，有了这些低价“硬通货”之后，拼多多就可以通过意见领袖和铺天盖地的广告来触达消费能力更强的用户了。“百亿补贴”推出 6 个月后，该入口的日活跃用户突破 1 亿，拼多多的绰号也从 “并夕夕”变成了“拼爹爹”。如果没有“百亿补贴”，以拼多多原有的商品定位，怎么让意见领袖们发软文，我反正想不到。
所以，获客并不是交给营销人员就万事大吉了。营销人员为了完成自己的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），可能，注意我说的是可能，会用一些与产品无关的广告素材诱导用户点击和下载，用户打开产品一看，货不对板，怒而删除，留存率惨不忍睹。老板问：留存率怎么这么低？营销人员立马甩锅给产品经理：产品留存不行，留不住用户。如果把获客交给了广告投放代理公司，他们也是以 KPI 为目标的，没有动力尝试风险更高的广告素材，因此获客效率会稳定在一个保守区间内。
而且，营销人员和广告投放代理可能都不会以创造口碑亮点为目的来改造产品，而产品经理有机会做到这一点。产品经理可以设计获客产品来实现大规模获客和低成本获客，随着广告获客的价格水涨船高，产品化的获客方式正变得越来越普遍。
思考题：为什么任天堂 Switch 的算力会比早它 3 年发布的 PS4 低一大截？
估计大家都做过一道很不环保的数学题：已知某水池的进水管把水池灌满需要多少分钟，出水管把水池排空需要多少分钟，请问，如果同时打开两个水管，多少分钟后能把水池灌满？产品经理其实每天都要面对这个问题，获客杠杆就是进水管，效率越高每天获得的新用户就越多；留存杠杆就是排水管，效率越高每天流失的用户就越少。把两者导入电子表格一运算，就能预测日活跃用户的走势。如果有一个日活跃用户规模的目标，导入电子表格也能计算出日新增和留存率的目标。
从公开数据可以了解到一些产品的留存数据。2020 年 3 月抖音的新增用户是七猫小说的 2.8 倍，但经过活跃和留存两个环节后，抖音 3 日依然活跃的用户数是七猫小说的 7.3 倍，这就是留存的可怕之处。和抖音相比，七猫小说的用户活跃率为什么这么低，卸载率为什么这么高，问题出在获客上还是留存上，我们从外部很难得出确切的结论。但有一点可以肯定，产品概念不同，留存天然就存在区别，把这两个产品放在一起比较其实并不合适。
抖音
5.18
3762.9
57.2%
87.7%
7.2%
七猫小说
0.50
1349.7
27.1%
70.4%
23.7%
数据来源：QuestMobile《2020 中国移动互联网春季大报告》。
留存和产品概念强相关，产品的目标用户越广泛，活跃率和卸载率的数据就越好看。我们假设愿意看视频的人比愿意阅读文字的人多，抖音和七猫小说同时获取了同一批用户，那么抖音的用户活跃率就会高一些。当然，实际获客都是瞄准自己的目标用户精准获客，不同产品同时获取同一批用户的情况基本不存在。
满足用户的强需求，活跃率就会很高。用户下载铁路 12306 是为了购票，这是非常强的需求，下载成功后活跃率就有了保障。满足用户的高频需求，留存率就会越高，卸载率就会很低，十几秒钟的短视频可以在碎片时间看上几个，长篇小说没有充裕的时间很难静下心来读。根据《习惯的力量》中的 “暗示—习惯动作—奖赏”模式，相比小说，用户更容易养成无聊就看短视频花更短时间获得奖励的习惯，习惯养成之后留存率就有了保障。
思考题：网络文学是怎么发展出日更文化的？
获客决定活跃规模的下限，留存决定活跃规模的上限。用户如果用过产品一次后再也不用第二次，则留存为0。但只要每天能新增 1 万个用户，这个产品就可以保持每天 1 万用户的活跃规模，这就是下限。关于“留存决定上限”的解释可以看下图。每周获取 100 个新用户，新用户的次周留存率都是 50%。从第二周开始，左侧的产品每周留存率相比前一周的留存率降低 3%（第二周 47%，第三周 44%，以此类推），右侧的产品每周留存率相比前一周的留存率降低 1%（第二周49%，第三周 48%，以此类推）。左侧产品的周活跃上限是 542，右侧产品的周活跃上限是 1375，是左侧产品的2.5 倍。
如果一个产品用户可用可不用，那很可能就不会用，毕竟对于用户来说学习新东西也是成本。如果一个产品用户一周也用不到一次，等他有需要的时候，可能已经想不起来自己以前是用哪个产品解决问题的了。数码博主钟文泽分享过一个 Kindle 吃灰的故事，他想趁京东 618 打折的时候买个 Kindle，下单前一秒忽然觉得自己好像有一个 Kindle，翻箱倒柜一通找，还真找出来一个，就是刚刚打算买的那一款。
同样是电纸书，大屏版就成了泡面盖，加上电话功能的小屏版就不用担心灰尘和蒸汽。同样是即时通信，QQ开始日落西山了，微信则把自己做成了一种生活方式。同样是讲段子，做单口专场需要准备几个月甚至一年以上，做新闻吐槽则每天都有新内容。如果经过分析觉得产品概念解决的用户需求不够强、不够高频，可以想想能不能“傍上”更强、更高频的需求。
思考题：为什么电纸书或相机加上电话功能后都叫作手机呢？
讲完吃灰的故事我们再讲讲微信。同样是即时通信软件，为什么微信的活跃规模后来居上超过了 QQ ？简单来说，就是微信比 QQ 更能满足用户的强需求和高频需求。前面分析过了，从网络效应来说，网络的节点数量越多，连接数越多，每个用户能获得的网络价值就越大，使用该网络的机会也就越多，与之对应的需求就越强、越高频。
首先看看微信是怎样增加节点数量的。微信先于 QQ 提供了语音对讲功能，把一些不太会打字的中老年人纳入了微信网络中；除了人，微信通过公众号、视频号、小游戏把内容作为节点加入了网络；通过二维码、服务号、小程序把商业机构作为节点加入了网络。每个人都可能创作内容，都可能创建自己的小商业，每个人都是多面的，每一面都可以成为一个新的节点。微信的策略突破了 QQ 只有以人为节点的节点数量的上限，实现了更大的网络价值。
再看看连接数和连接强度。除了导入 QQ 关系链和通讯录，微信还提供了附近的人、漂流瓶等陌生交友服务。当两个陌生人变成好友，连接数就增加了。为了更好地连接人和商业，微信通过红包、钱包等一系列服务，实现了节点间的支付能力，连接强度发生了质变。对比一下 QQ，你上次用 QQ 支付是什么时候？
虽然 QQ 是非常成功的产品，但是在提升网络价值和提高使用频率的战略方向上，它已经停滞太久了。对于腾讯来说万幸的是，颠覆 QQ 的产品是自家产品。
如果一个产品像微信一样，在其发展过程中给用户提供的价值是不断变化的，那么不同发展阶段所对应的留存也是不同的。最典型的是新产品还没有足够多网络节点的阶段，此时用户使用产品得不到太多价值，比如找不到人聊天、看不到其他人发布的内容、匹配不到人对战，留存当然上不去，跨越该阶段的过程叫作冷启动。
冷启动的周期通常不太长（太长的话团队也撑不住），过程却很艰辛。Pony 回忆 QQ 冷启动的时候说：“用户上来了，最开始没人聊天，我自己要陪聊，有时候还要换个头像，假扮女孩子，得显得社区很热闹嘛。”如果对种子用户的要求不是那么精准，加大获客力度，把日活跃用户数硬拉起来，也是一种冷启动方式。下图展示了坨厂某产品的留存数据，每周的获客数量从 1 万硬拉到 5 万后，四周留存率直接就翻倍了（从 5% 到 10%）。
如果产品面向的是双边场景或多边场景，比如有内容生产者有内容消费者，有出租车有乘客，冷启动就会更艰辛一些，通常要先搞定更职业的供给侧。一个原因是供给侧容易组织和管理，可以快速形成比较标准化的服务，需求侧的需求千奇百怪，新产品没有资源做到需求侧提出什么需求就满足什么需求。亚马逊当然知道用户什么都想买，但它一开始只卖书，只服务买书的用户，通过这个成本可接受的供给侧和需求侧的结合点完成冷启动后，再引入其他商品满足用户多样化的需求。另一个原因是供给侧可以用有限的成本形成服务规模，需求侧要形成规模成本则高得多，买一批书或者付费请一批司机，每月成本不会太离谱，但如果每天需要1万个新增用户形成需求侧的规模，获客单价20元，那么每个月都需要付出600万的获客成本。2012 年 9 月滴滴打车上线的时候，通过事先到多家出租车公司上门推广，有 500 位司机安装了应用，但在线司机只有 16 位，为了避免司机进一步流失，滴滴打车雇了一个人，每天 400 块钱预算用滴滴打车打车。
从留存的角度，我们可以把产品分为两大类，一类留存用户，一类租用流量。留存差的产品本质上是在持续向大平台付费租用流量，但租用流量不等于产品存在问题，这是产品的客观属性。比如很多游戏产品，用户生命周期比较短，留存自然也不太高。只要变现杠杆大于获客杠杆，租用流量的产品一样有机会实现规模化盈利。所以筛选产品概念的时候不要只盯着能留存用户的产品，获客、留存、变现这 3 个杠杆能够有效协同就好。
大体上来说，变现有卖商品、卖服务和卖广告这三种方式。卖广告也算是卖服务的一种，但它的规模太大了，所以通常单拎出来。从卖给谁这个维度来看，又可以分为卖给个人消费者（2C，to Customer）和卖给企业消费者（2B，to Business）这两种。
比如我们从视频平台上买了一部电影，可以下载到本地随时看，不再受视频平台的控制，也不需要视频平台提供持续的服务，视频平台就是在面向个人消费者卖商品。视频平台上的一部剧，免费用户可以看到第n集，VIP用户可以看到第n+3集，超前点映用户可以看到第n+6集，VIP和超前点映其实就是两个不同的面向个人消费者的服务。看剧的过程中可能遇到贴片广告（剧前剧中剧后硬插广告）和植入广告（主角掏出某品牌手机），前者是视频平台面向企业客户卖广告，后者是影视公司面向企业客户卖广告。
如果我们把获客产品、留存产品、变现产品想象成 3 个齿轮（资本为这 3 个齿轮提供额外的动力或者把某个齿轮变大进而改变齿比），它们 3 个相互咬合得越紧密，产品产品就越像打通任督二脉的武林高手，整体效率就越高；反之，3个齿轮中有一两个齿轮缺尺，产品就会像一个拿着倚天剑乱挥的文弱书生，效率上不去。
比如通过广告联盟提供的广告代码来变现，在没有能力自售广告的时候是个不错的选择，但变现效率和巨头们的自售广告是没法比的。具备自售能力之后（销售规模要足够大），设计贴合自己留存产品的广告产品，通常可以实现更高的变现效率，因为广告行业有个秘密，广告越像内容效果就越好。谷歌前全球技术总监郄小虎曾经分享过一个数据，“谷歌首页的广告点击率高达 30%~40%”，这个点击率不光变现效率很高，其实已经可以算是留存产品了。实现这个效果要从两个方面着手：一是样式的像，虽然有点诈骗的嫌疑，但广告的形式和内容的形式越难以区分就越不容易被跳过，谷歌、微博、抖音都这样，这个行业就这样；二是信息的像，搜索广告通过用户画像和关键字相关可以很好的实现这一点，社交广告可以软文化，短视频广告也可以软文化但需要拍成视频。
再比如想通过鲸鱼用户（钱包特别大的用户）的消费来变现，获客产品引入的用户规模很大，留存产品的数据也很好，活跃规模屡创新高，可是留存产品所吸引来全是消费能力不足的用户，没有一个鲸鱼用户，这时候变现产品就是失灵的。如果变现假设不成立，整个产品可能就无法成立。
思考题：你能举出一个获客和留存都不错，却因无法有效变现而失败的产品吗？
把获客和变现当成产品的好处是，我们可以用获取产品概念的方式找到获客杠杆和变现杠杆，“抄”和发现。上市公司财报是了解变现杠杆的一个好渠道，下图截取了中国最大广告平台阿里巴巴 2020 年第一季度财报中的收入明细。
阿里巴巴的收入大头是中国电商（China commerce retail），占比 62%，其中没有广告这一项。但是在 2016 年，顾客管理（Customer management）这一项的名字叫在线营销服务（Online marketing services），其实它就是广告，在阿里巴巴的中国电商收入中占比 44%；佣金（Commission），可能包含了服务和广告，占比 20%；其他（Others）指的是盒马和天猫超市等直销业务的收入，这部分是直接面向个人消费者卖商品，占比 36%。电子商务的主要变现产品原来是让商家投放广告，看完财报数据，“淘宝是中国最大的广告平台“这件事就不奇怪了吧。
广告与隐私的战争
广告需求的强劲加上互联网产品添加广告的改造成本比较低，导致广告可能是整个互联网最常见的变现方式。在科幻片展示的未来世界，广告更加无处不在，人走到哪里广告就追到哪里。前面讲广告的核心是匹配策略，匹配的基础是充分了解匹配对象，广告平台需要了解广告主的产品、广告素材、广告受众。其中产品和素材都好说，要深入了解广告受众，就需要了解用户的隐私。说出来你可能不信，很多广告平台甚至比你的家人更了解你。家人对你的观察容易被察觉，而广告平台对你的观察你并不知情；家人对你的观察时长有限，广告平台对你的观察 24 小时无死角；你的家人对你的观察不够系统，广告平台借由模型和数据观察你。
在各大产品绞尽脑汁监听麦克风（有时候监听气压传感器）、剪贴板的时候，苹果公司推出一系列保护隐私的策略，显得与众不同。特别是 iOS 14，终于从量变积累到了质变，应用对摄像头、麦克风、剪贴板的调用全部可视化了（屏幕顶部会出现提示信息和小亮点，如下图所示）。对于用户来说，现在有了知情权和控制权。对于广告平台来说，能收集的用户隐私变少了，广告效果就会下降，广告收入可能就会减少。那么对于苹果来说，这件事情除了用户价值，有没有其他收益呢？美国“网络广告促进会”的首席执行官利·弗罗因德（Leigh Freund）推测，苹果的隐私保护策略将导致应用商店中靠广告变现的免费应用“大幅减少”，选择收费或应用内购买变现模式的应用将会增多，进而苹果的分成收入（俗称“苹果税”）会增加。
曾几何时，微博大 V 们都是直接接广告的，这部分收入与微博无关。微博为了收“微博税”，建起了自己的广告平台，规定大 V 必须通过该平台接广告，由此实现了广告变现。为了避免“偷税漏税”，微博会仔细盯着每个大 V 发布的内容，如果大 V 绕过微博广告平台私自接广告，或者发布了疑似广告的商品推荐内容，微博就会对这些内容进行处理。苹果就没有微博这么果敢，虽然早在 2010 年就推出了自己的广告平台 iAd，但没有强制性，很快就没了水花，iOS 应用大多使用谷歌、Facebook 等第三方广告平台。保护用户隐私就算没有增加苹果税的收入，削弱竞争对手的收入“想必也是极好的”。
由于竞争的激烈，很多产品被免费化，“羊毛出在狗身上”的变现杠杆越来越常见。羊是公司的主营产品，毛是公司的利润，狗是捆绑在主营产品上的变现产品。以美团为例，外卖是它的主营业务，但它的利润主要来自到店、酒店及旅游。外卖是强需求和高频需求，毛利率低；到店、酒店及旅游（后面简称到店）是强需求和低频需求，毛利率高，这两个齿轮虽然咬合不太紧密，但导入足够多的用户也能产生非常可观的利润。
根据美团 2019 年财报（下图是收入明细截图），2018 年到店的毛利占总毛利的 93.3%，外卖的毛利占比为 34.9%（根据截图，2018 年，到店的毛利为 14 095 355 千元，外卖的毛利为 5 268 197 千元，新业务及其他亏损 4 258 594 千元，总毛利为 15 104 958 千元）；2019 年到店的毛利占总毛利的 61.1%，外卖的毛利占比为 31.7%。虽然到店的毛利占比在下降，但整个公司的毛利主要来源依然是到店。美团财报里还有一项数据很有意思，值得展开讲讲。2019 年美团到店的毛利相比 2018 年增长了 40.1%，这是非常了不起的增速，更惊人的是餐饮外卖的毛利增长了 94.2%，美团是怎么做到的呢？
看收入（和阿里巴巴一样是广告和佣金）的话，餐饮外卖增长了 43.8%，到店、酒店及旅游增长了 40.6%，两者差不多。秘密就在第三行毛利率，外卖的毛利率从 2018 年的 13.8% 提升到了 2019 年的 18.7%，别小看这 4.9%，外卖 548 亿的收入乘以 4.9% 就多出来 27 亿的毛利。
外卖要提升毛利率有两大手段，一是提高运营效率，让每个骑手单次能够送更多外卖，比如用人工智能更好地规划配送调度以及提升效率，用机器人代替一部分人力也能提高效率；二是想办法让餐饮企业在每个订单上花更多钱。如果主要依靠第二种手段（第一种手段可能和竞争对手拉不开太大差距），提高外卖的变现效率（毛利率）就是把双刃剑，好处是美团的利润增加，增强了自身的资本杠杆；坏处是如果竞争对手对餐饮企业更温和，美团的主营业务就会面临竞争力减弱的风险。
“照抄”成熟的变现杠杆可以快速变现，发现用户需求创新出来的变现杠杆则有机会把盈利能力普通的产品变成超级现金牛。接下来我们聊一个游戏变现的案例，《堡垒之夜》的战斗通行证（Battle Pass），如下图所示。
业界称战斗通行证是游戏行业继买断制和付费赢（Pay-to-Win）之后的第三次变现革命，从《堡垒之夜》团队内部的视角来看，这场革命并不是凭空出现的，而是用正确的方式重新组装了 Dota 2 的战斗通行证。
2013 年，Dota 2 发明了一个变现模式叫“小绿本”，购买它即可在线观看 2013 年 Dota 2 国际邀请赛，看比赛的时候还有机会获得一些游戏内的装饰品。小绿本带来的收入一部分进入了国际邀请赛的奖金池，另一部分成了 Dota 2 的收入。2016 年，小绿本正式更名为战斗通行证。当我们把 Dota 2 和战斗通行证看成两个齿轮，就会发现它们并没有紧密咬合，对于游戏玩家来说战斗通行证可买可不买，和日常游戏体验关系不大。
前面讲过，想要创造财富就要规模化，《堡垒之夜》重新组装战斗通行证的第一步是整个游戏采取赛季制。既然战斗通行证是对应比赛的变现杠杆，让所有人默认都参加比赛不就规模化了嘛，这个改造使留存和变现这两个齿轮咬合在了一起。每个玩家都可以通过付费购买战斗通行证提升游戏体验（装饰类的体验，不影响平衡性，不是付费赢），玩家购买战斗通行证后需要更好地完成游戏任务来解锁更多道具，理论上付费玩家的留存和活跃会比免费玩家更好。
一些付费赢游戏有月卡，看起来有点像战斗通行证，实际上只是一种优惠的充值方式，和游戏进程完全无关。玩家购买月卡后，在月卡有效期内每天打开游戏可以领取一些游戏币，领完之后该躺尸躺尸，并不能直接提升战斗的活跃度。
重新组装战斗通行证的第二步是获客，没错，变现产品也需要有自己的获客杠杆。赛季开始后，《堡垒之夜》为每个玩家赠送了一张免费的战斗通行证（图 4-18 中银色徽章的这一行）。随着玩家游戏进程的推进，免费战斗通行证可以逐步解锁一些道具。但玩家每次领取免费奖励的时候都会看到付费战斗通行证的奖励（图 4-18 中金色徽章这一行）。这些可见的奖励引发了玩家的错失恐惧症（FOMO）， “这些奖励本来是我可以得到的，大家都买了，我不买岂不亏死了”，进而刺激了购买。
免费体验作为一种变现产品的获客方式其实比较常见，比如你参与麦当劳的线上游戏赢得一张免费的汉堡兑换券，到了麦当劳之后服务人员说再加 15 元可以把汉堡升级成套餐，更划算哦。你本来是去薅羊毛的，结果被薅走了 15 元，麦当劳在这一单上虽然毛利率低了些，甚至微亏，但它实现了获客或流失用户召回。
重新组装战斗通行证的第三步是性价比。如果玩家想在付费赢游戏里拿到一个道具，通过“氪金”开宝箱的方式获取是要砸很多钱的；而《堡垒之夜》的战斗通行证明码标价，有机会得到哪些道具都清清楚楚摆在那里，不到 10 美元就能开通战斗通行证并靠自己的战斗表现赢取这些道具。玩家能一路过关斩将的话，还能把下一赛季的战斗通行证购买费用赚出来，这种“良心”性价比让玩家趋之若鹜。2018 年 6 月，LendEDU 公司针对《堡垒之夜》玩家设计了一个调查问卷，收集到了 1000 份答卷。统计之后发现：68.8% 的玩家曾经付费，付费玩家中 36.8% 是第一次为游戏付费，对于免费游戏产品来说，这个付费渗透率简直高出天际。
比较《堡垒之夜》的战斗通行证和 Dota 2 的战斗通行证，就像比较 iPhone 和 iGesture Pad，它们有相同点，但并不是一样的产品。2017 年底，《堡垒之夜》的战斗通行证发布，2018 年《堡垒之夜》全年收入 25 亿美元。当变现杠杆足够强大后，它其实也就具备了获客杠杆的属性，广告投放的投资回报率为正那就海量投呗。看到这个吸金能力后，无数游戏紧随《堡垒之夜》的脚步，发布了自己的战斗通行证。
变现杠杆通常会巧妙地利用用户的心理，比如付费赢利用了胜负心，战斗通行证利用了用户的错失恐惧症，先推性价比极高的小额首充（首次充值）礼包再推其他付费项目利用了用户想和自己过去的决策保持一致的心理（登门槛技术）。有时候，变现杠杆还会利用人类更原始的本能。世界卫生组织建议成年人每天游离糖摄入量不超过 50 克，最好控制在 25 克以下，而一罐 330 毫升的可口可乐就含有 35 克糖。糖会使人对可乐成瘾。据报道，恰帕斯州是墨西哥最穷的州，当地没有充足的清洁饮用水，却恰好有一家可口可乐工厂提供跟水价格差不多的可乐。于是，恰帕斯人成了世界上每天喝可乐最多的人，平均每人每天喝 2200 毫升，是全球平均水平的 33 倍。当地的一些村民说，糖尿病原本不是这里的常见病，直到村里修好了路——可以方便地买到可口可乐。
因为变现和留存的咬合关系，如果变现用力过猛，留存不可避免地会受影响。本书能够顺利更新，就得益于《率土之滨》游戏的变现更新。我看不到《率土之滨》的留存变化曲线，但它宝物系统的变现力度让我作为个体用户离开了游戏，有了充足的时间思考和写作。本人在此对《率土之滨》的制作人和宝物系统的游戏策划表示衷心感谢，谢谢你们拯救了一个网瘾中年。
变现的确存在一定程度上“操控”用户心智或者影响留存的问题，所以有一定比例的产品经理抗拒变现，甚至觉得任何形式的变现都是留存的对立面。如果说有目的地利用人脑的某些机制影响其决策是会变现和不会变现的分水岭，其实这同样是会获客和不会获客、会留存和不会留存的分水岭，区别只是获客和留存想要的是更多用户的关注和使用时间，变现想要的是更多的收入。如果排斥变现，是没办法做好正现金流小跑产品的，因为变现就是这类产品的生命线，而产品概念可能是从变现开始，外推到留存，再外推到获客的。
比如想要做直播带货，卖什么货、毛利率是多少、销量是多少这些问题决定了变现效率。假设我们选定了卖女装，接下来就要针对我们的选品选择主播：男性主播卖女装转化率通常不太靠谱，还是选个女性主播成功率比较高。再接下来，要为主播拍摄短视频，积攒粉丝。拍什么内容呢？热舞？能涨粉，但是这些粉丝不一定愿意买衣服。既然变现是卖女装，除了拍摄试穿、街拍这些常见的视频，拍摄女装设计、生产、进货、入库等与销售直接相关的视频是不是也很容易把看视频的用户转化为购买用户？从数据的角度来看，变现和留存也是统一大于对立。付费用户通常是留存率最高的用户，比如在直播间里买衣服的用户会比随便看看的用户更容易变成粉丝，后续继续观看直播的概率也更大。
思考题：如果李佳琦从男装带货起步而不是从口红带货起步，他的涨粉速度会有什么不同吗？
确定产品概念的过程就像等电梯。
有些电梯也许有生之年都等不到，有些电梯开门后你看到里面很拥挤。在助理级产品经理眼里，到处都是电梯；在总监级产品经理眼里，没有电梯；在老板级产品经理眼里，一部电梯就要来了。本书写作时间是 2020 年，移动互联网的红利已经接近尾声，电梯越来越少，错过电梯的人越来越多。只要电梯门一响，就会有一大群人扭打得头破血流要挤进去，根本不管电梯到底是上行还是下行。
坨厂也有过这样的经历，2017 年急匆匆上马狼人杀和抓娃娃两个产品，等冷静下来一复盘，发现它们都不是广泛的用户需求。用他人的行为来代替自己的思考，在筛选概念的时候就已经走错了路。对于一个广泛的需求，为什么有些公司能杀出重围，它的竞争对手都逐渐死掉了？原因在于成功的公司在获客、留存、变现、资本这 4 个杠杆上没有短板，整体效率比所有竞争对手都要高。其实本书能做的，仅仅是一些事后总结而已。你阅读的过程可能很爽，但这和实际工作中找到（发明）恰当的解决方案是两码事。如果你感觉这本书对你有帮助，那是因为你本来就很强，能在混沌中创造秩序。
不知道你发现了没有，选择公司和选择岗位的过程也像等电梯。
